Az angol nemzetiségű John tizenkét évvel ezelőtt, kémikus kutatók vezetőjeként került országunkba, majd itt is ragadt. A klíma, a finom ételek és minőségi borok mellett a magyar emberek nyitottságát emeli ki az ország legfőbb vonzerejeként. Mindennek ellenére akadtak nehézségei a beilleszkedés során, amiért coachhoz fordult…
A John által vezetett piacvezető cég bonyolult, veszélyes kémiai műveletekhez fejleszt biztonságos nanotechnológiai termékeket. A céget 2002-ben alapították, hazánkon kívül Nagy-Britanniában és az Egyesült Államokban van telephelyük. John a következő problémákkal keresett meg engem: kevés ideje marad a stratégiai kérdésekre, túl nagy terhet visz a vállán, és felsővezetőkkel való kapcsolatát is szívesen javítaná.
A coaching folyamat első lépéseként a konkrét célokat rögzítettük, melyek a következők voltak: a mindennapi munkavégzés átstrukturálása úgy, hogy több energia maradjon stratégiai jellegű kérdésekre; delegálási készségek javítása, hogy középvezetői önállóbbak és proaktívabbak lehessenek; a cég tulajdonosai részéről megszavazott bizalom szintjének emelése, a stratégiai döntésekbe való bevonódás lehetőségének megteremtése.
Első találkozónkon John azt is elmondta, hogy érzése szerint CEO titulusa ellenére valójában inkább csak COO (Chief Operating Officer) szerepet szánnak neki a cég tulajdonosai. Úgy érzi, hogy hiába van régóta a cégnél, lehetséges, hogy túl fiatalon került be és lépkedett egyre feljebb a ranglétrán, így nem tudta még megváltoztatni a róla kialakult képet. Saját magát már magasabbra pozícionálja, stratégiai jellegű gondolatai vannak, szeretne jobban belefolyni a cégcsoport irányításába, a jövőt befolyásoló döntések meghozatalába.
Milyen az ideális CEO?
A számára ideális CEO képének megfestésével kezdtünk: részletgazdag leírást gyűjtöttünk össze arról, hogy milyen lenne az a jövőbeli John, aki megtestesíti a fenti elvárásokat. A megoldásközpontú módszertan kulcseleme a skálázás: az ideális állapotot a tízes pontszám jelzi, azt pedig a kliens mondja meg, hogy jelenleg hol helyezkedik el a skálán. John a folyamat kezdetén a négyes szintre helyezte el magát és felsorolt néhány tevékenységet, amit már most is úgy végez, ahogy szerinte az ideális CEO szerepben is végeznie kellene. Arra a kérdésre, hogy „miből venné észre, ha már az ötös szinten lenne” olyan válaszokat adott, amikből delegálási ismeretek hiányára következtettem. Így alaposan átbeszéltük Oncken-Covey: Who’s got the monkey? című írását.
Tapasztalatom szerint hiába negyven éves az említett cikk, nagyon képszerűen és könnyen érthetően írja le a vezetői időbeosztás csapdáit, ezért a javasolt praktikák könnyen hasznosíthatóak a mindennapok során is. Ilyen például az az egyszerű tanács is, hogy a majmokat (feladatokat) mindig beosztottak gondjaira bízzuk (delegálás) és az előre egyeztetett etetési időpontokban (meeting) gondoskodjunk róla, hogy a beosztott képes legyen a következő találkozóig egyedül életben tartani és nevelgetni majmát (feladatvégzés). Vezetőként nem engedhetjük meg magunknak, hogy a beosztottaink adjanak nekünk feladatot, tőlünk függjön az ő haladásuk vagy hogy majmok a mi vállunkon aludjanak át éjszakákat.
Házi feladat – pipa
A második találkozóra John már delegálási sikerélményekkel érkezett, melyeknek köszönhetően időt nyert saját prioritásainak tisztázásra, ezután a kommunikációs technikák kerültek előtérbe. Elmondása szerint a Magyarországon töltött tizenkét éve alatt folyamatosan szembetalálta magát a kihívással, melyet a magyarokra jellemző diktatórikus vezetési stílus és az angolszász kultúrára jellemző bevonó, ügyfélközpontú hozzáállás különbözősége okoz. Szerinte az angolok strukturáltabban állnak az üzlethez, ami tervezhetőbbé teszi a munkát. Felnéz ugyanakkor a magyarok találékonyságára, hogy korlátozott erőforrásokkal milyen sokat el tudnak érni. Évek óta küzd azért, hogy vezetőtársai és kollégái elsősorban az ügyfél érdekét tartsák szem előtt. Ugyanakkor annak jeleit is észrevette már magán, hogy rá is hatással van az itteni vezetési stílus, hisz van, hogy ingerültebben, ellenállóbban reagálja le a csapatától érkező felvetéseket. Ezen mindenképp változtatni szeretett volna, ezért részletesen átbeszéltük, hogy milyen számára az ideális főnök-beosztott kommunikáció.
A találkozót azzal zártuk, hogy gyakorolni fogja az „Igen, de…” helyett az „Igen, és…” kezdetű visszajelzés-adást. Később többször hivatkozott arra, hogy ennek segítségével tudott más szemmel nézni a vezetőire, akik így jobban ki tudtak bontakozni, ami új energiát hozott a működésükbe.
Nagyra értékeli magyar kollégái humorát és szenvedélyét, ami a nehéz helyzetekben tovább tudja lendíteni a céget. A magyar tulajdonosok diktatórikus vezetési stílusát okolta viszont azért, hogy cégükben a kollégák féltek kezdeményezni, saját ötleteiket továbbvinni. Ebben ő is – kárára – változott az eltelt évek alatt, így azzal is foglalkoztunk, hogyan tud kiállni saját magáért még jobban.
Négyről a nyolcra
John a hetedik találkozón határozta el azt, hogy proaktívan fogja az igazgatótanács elé tárni a nagyobb bevonásra való igényeit, majd két hónappal később, a nyolcadik találkozót a következő szavakkal nyitotta: „a lot has changed” (Sok minden változott – a szerk.). Addigra az igazgatótanács irodájában kapott asztalt, megnyerte az egyik tanácstag támogatását, felvett két új vezetőt, átalakította a cég szerkezetét, a vezetői meetingeken bevezette az erőfeszítés-alapú elismerést és egy közös teamcoaching tervezésébe kezdett.
Egy év hosszú idő, sok minden történik közben, ezért nem lehetünk biztosak abban, hogy mi köszönhető a coachingnak és mi történt volna meg anélkül is. Megkérdeztem ezért Johnt is, ő hogyan látja, miben segítette őt a coaching folyamat. A válasz pedig a delegálás és kommunikáció hatékonyabbá tételére vonatkozott. Mivel ő kémikusként semmiféle vezetői képzésben nem vett részt korábban, így érthető is volt, hogy a tipikus vezetői feladatokból adódó problémák okoztak nehézséget. A nyolcadik találkozón újra skáláztunk az ideális CEO képéhez viszonyítva: ügyfelem akkor már a nyolcas fokozaton látta önmagát. Legnagyobb eredményként a tulajdonosi bizalom megnyílását és a csapat mentalitásának kimozdítását látta egy innovatívabb, ügyfélközpontúbb gondolkodás irányába. Külföldiként utóbbi feladat nehezebb bármilyen általános menedzsment kihívásnál. Ezt erősíti meg Jean Monnet, Európa Atyjának egyik híressé vált nyilatkozata is: „Ha újra kellene kezdenem az európai integráció megvalósítását, valószínűleg a kultúrával kezdeném.”
