‘Az Elég Jó Vezető’

A 2017-es évet arra szánom, hogy összefoglaljam és széles körben elérhetővé tegyem eddigi vezetőfejlesztő tapasztalataimat, elindítottam ezért egy sorozatot a Forbes.hu oldalain. A havonta megjelenő cikkeket itt lejjebb is belinkelem plusz a saját Facebook oldalam alatt létrehozott eseményben gyűjtöm össze és két-két cikk között oda teszek fel még több kapcsolódó tartalmat. Alapkészségeket mutatok be egy kicsit más szemszögből – nem csak vezetőknek!

0. rész: Mit kell tenned most, hogy a jövőbeli éned vállon veregessen? (megoldásfókusz)

  1. rész: A jó vezető nem létezik?  (vezetői szerep, keretek)
  2. rész: Az értő hallgatás receptje (asszertív kommunikáció)
  3. rész: Vezető, akarsz majmokat a hátadra? (delegálás)
  4. rész: Mitől dolgoznak jobban a beosztottaid? (motiválás)
  5. rész: Nem dicsér a főnököd? Ezt olvassa el! (visszajelzés-adás)
  6. rész: Hogyan mondjuk nemet? Nyári szabadság alatt meg pláne… (határok tartása)

 

1.fejezet: A jó vezető nem létezik?

Nem létezik jó vezető. Nem születünk vezetőnek és megtanulni sem tudjuk egy emberöltő alatt. Szimplán csak embernek születünk, és azt tudjuk tanulni és gyakorolni, hogy hogyan kapcsolódjunk más emberekhez. Akik képesek ebben kiemelkedőt nyújtani, azok lehetnek az „elég jó” vezetők. Vagyis inkább olyan emberek, akiket mások maguktól követnek.

Féléves cikksorozatomban a vezetés azon aspektusait járom körbe, amelyekről az elmúlt ~20 évem vezetői és vezetőfejlesztői tapasztalata alapján azt gondolom, hogy érdemes tanulni és gyakorolni. Havi egy cikk, havi egy képesség.  Akik velem tartanak, tehetnek kis lépéseket az elég jó vezetővé való válás irányába. Feltéve, hogy eltökéltek és kipróbálják a javasolt gyakorlatokat. Még akkor is, ha elsőre azt mondanák rájuk, hogy „á, ezt nálunk nem lehet megcsinálni” vagy „ez elméletben tök jó, de az én embereimmel ezt máshogy kell” vagy „ufónak néznének, ha én így kezdenék beszélni” vagy „nekem erre nincs időm, hoznom kell a tervszámokat” ésatöbbi.

Tehát mostantól abból a feltételezésből indulok ki, hogy a kedves olvasó elvégezte az októberben feladott házi feladatot és a vágyott jövőjéről festett képében valamiféleképpen benne van az ’elég jó’ vezető ideája. A magányos-farkas tanulás és kíséretezés megkönnyítése érdekében létrehoztam egy Facebook eseményt is a sorozathoz, ahol a két-két cikk közötti hetekben is megosztok majd kapcsolódó tartalmakat. A feliratkozók így kicsit többet is tehetnek önmagukért.

  • Befolyásolás

Megosztó egy kifejezés. Így magyarul hallgatva sokszor kötünk hozzá negatív jelentést, akár még a kihasználás, átverés értelméig is elmegyünk. Pedig ha a latin eredetiből indulunk ki, az influentia szóban a folyadék (fluidum) is megbújik. A régiek (például 1770 körül Franz Anton Mesmer) azt gondolták, hogy az emberi testben is áramlik valamiféle „állati folyadék”, ami meghatározza a viselkedésünket. Ha erre a folyadékra hat valami kívülről, az hatással, vagyis befolyással lehet a tettekre is. És ez így már nem is szükségszerűen negatív.

Nem mindegy tehát, hogy egy elég jó vezető milyen hatással, befolyással van az Őt körülvevő emberekre. Nézzünk néhány eszközt ehhez:

  • Kezdd a Miérttel!

Nagy kedvencem Simon Sinek első TED videója, amelyben bevezeti az Arany kör fogalmát. Ha valamire, akkor erre a videóra érdemes 18 percet rászánni, de rohanósoknak itt a lényege is:

Ha azt szeretnénk, hogy mások (kollégák, ügyfelek, családtagok) önszántukból, elköteleződve és tartósan válasszanak minket vagy a termékünket, az agyuknak ahhoz a részéhez kell szólnunk, ami a döntésekért felelős. A limbikus agy tárolja a múltbéli emlékeket, érzéseket, élményeket, tapasztalatokat és itt születnek a döntéseink is, de a beszédközpont például nem itt van, hanem a frontális lebenyben (orvosok és biológus professzorok bocsássák meg az egyszerűsítést, kérem). Ezért is olyan nehéz megfogalmaznunk egyes helyzetekben, hogy hogyan érezzük magunkat. Ha az a célunk, hogy a kolléga/ügyfél hozzánk hasonlóan gondolkodjon egy adott feladat/termék felől, akkor az érzéseinkben/hitünkben/tapasztalatunkban kell valami közöset találnunk. Ha ilyen nincs, akkor nem az az adott kolléga/ügyfél a számunkra megfelelő. Simon szavaival: „People don’t buy what you do, they buy why you do it.”

brigi

Kezdjük tehát azzal, hogy kommunikáljuk a Miértünket: miért vagyunk mi itt, miben hiszünk, mi lehet egy csodálatos és hasznos kimenetele annak, ha a másik fél velünk tart? Ezzel megtaláljuk és megnyerjük magunknak (de legalábbis inspiráljuk) mindazokat, akik ugyanebben hisznek vagy szeretnének ehhez ügyhöz társulni és megspóroljuk magunknak az időt és energiát, hogy olyanokat kezdjünk el győzködni, akiknek tulajdonképpen indifferens a mi célunk.

A saját miértünk megtalálása nem egy egyszerű feladat, de úgy tapasztalom, hogy a megoldásközpontú megközelítés ebben is nagy segítségünkre lehet. Ha például egy 10 fős területet vezetünk, eljátszhatunk ezzel a gondolattal: tegyük fel, hogy 2 év múlva továbblépek innen (most az mindegy is, hogy hova), honnan fogom én akkor tudni, hogy az elmúlt évek hasznosan teltek? Milyen jeleit látom majd annak, hogy azt csináltam, amit csinálnom kellett? Miért örülnek a kollégák, hogy velem dolgozhattak? Minél részletesebb és akciódúsabb válaszokat adunk, annál pontosabban fogjuk látni, hogy milyen értékek fontosak nekünk igazán. Ezeket kell „hirdetnünk” és megvalósítanunk is a mindennapjaink során.

  • Keretezés

Mások vezetésére leghamarabb akkor van jogunk, amikor már képesek vagyunk önmagunkat vezetni. Ennek szükséges, de nem elégséges feltétele, hogy tisztában legyünk a miértünkkel. Továbbmenve, azzal is tisztában kell lennünk, hogy hol vannak a határaink (szakmai, fizikai és lelki értelemben is) és hogy ezeknek a határoknak hogyan tudunk mi érvényt szerezni. Milyen munkaidőben, munkakörnyezetben, céges kultúrában, kommunikációs stílusban szeretnénk és tudunk hatékonyan és élvezettel dolgozni? Milyen dolgokat lehet velünk megcsinálni és mi az, amikor már megálljt fogunk parancsolni? Milyen családi, magánéleti, hobbi események azok, amik a munka elé sorolódnak és el kell érnünk, hogy mások is tiszteletben tartsák azokat? Képzeljünk el egy homokozót, melynek a határoló kis cölöpeit mi verjük le. Ha egyszer körbekerítettük a saját felségterületünket, már az is a mi feladatunk, hogy megvédjük és ne hagyjuk, hogy mások (főnökök, kollégák, beosztottak) csinos kis vödröcskékkel, aprólékos munkával kihordják belőle a homokot.

Észnél kell lenni, mert a mi homokozónk csak nekünk fontos igazán. A többieknek megvan a sajátjuk, amit védeni akarnak. Mi vagyunk felelősek a határaink betartatásáért és az ebben mutatott példánk az általunk vezetettek hatékonyságára és elégedettségére is nagy hatással lehet.

Jó, de hogyan? Hallom a kérdéseket a monitoron át is…a legkönnyebben megadható, ugyanakkor csak sok gyakorlással és próbálkozással elsajátítható recept az asszertív kommunikáció táján keresendő. Mivel ez egy rendkívül fontos téma, külön alkalmat szentelünk majd neki. Addig is keressen a kedves olvasó választ a fenti kérdésekre, rajzolja körbe a saját homokozóját és kezdje el figyelni a környezetét, hogy az milyen ügyes kis fondorlatokkal igyekszik kihordani belőle a homokot!

2. fejezet: Az értő hallgatás receptje

Mi az, amit fél évesen már tudtunk, de dolgozó emberként hajlamosak vagyunk elfelejteni? Egy baba még addig sír és rúgkapál, amíg el nem éri, amit akar és a környezete (még ha ki is akad kissé menet közben) segítségére van ebben. De vajon hogyan csinálja? És miért gondolom, hogy lehetünk „babák” a munkahelyünkön és összehasonlíthatjuk a szülői szerepet a vezetőivel?

Először is: egy valamire való baba tisztában van a szükségleteivel. Jó, nem tudatosan, de azért mégiscsak érzi, hogy éhes vagy fáradt vagy az anyagcseréje dolgozott éppen. És ennek megfelelően igényei támadnak: etessetek meg, segítsetek elaludni, tegyetek tisztába. Persze ezeket így nem tudja megfogalmazni, tehát sír. Anyuka pedig jön és tippelget, próbálkozik, hibázik (idegeskedik), újrapróbálkozik (újra hibázik), majd egyszer csak rájön, hogy mikor mi a megfelelő válaszreakció. Idővel baba is elkezdi észrevenni, hogy anyuka minek örül („jaj, de szépen hasra fordultál kisbabám”) és úgy dönt, hogy akkor abból többet csinál. És a két fél szépen összecsiszolódik.

Jó, de mi köze ennek a vezetéshez?

  • Önérdek-érvényesítés

Ez nagyon nehéz, mert először meg kell kérdeznünk magunktól, hogy mit is akarunk tulajdonképpen? Milyen szükségletünket szeretnénk kielégíteni? A Maslow-féle piramis szerintem a legtöbb egyetemen tananyag és hiába támadják most már néhányan, jó, ha tisztában vagyunk vele, hogy vannak alapvető szükségleteink (fiziológiai/biológiai szint, biztonság, szeretet, valahova tartozás), aminek a hiánya meggátolja a fejlődésünket; és magasabb szintűek (mint például problémamegoldás, kreativitás, önkiteljesítés), amikből minél több van, annál jobban érezzük magunkat. Amikor azt érezzük, hogy valami feszít, hogy egy helyzetben nem érezzük jól magunkat, (pl. mert „ez a szerencsétlen kolléga már megint madárnak néz / keresztbe tesz nekem / elrontott valamit”), akkor nézzünk először magunkba: mi is az én igazi bajom?

Ilyesmiket vagyunk képesek találni: félek attól, hogy az én vezetői megítélésem romlik, ha ezt a gyatra munkát adjuk ki a kezünkből (biztonság, mint szükséglet, ha a bónuszunkat féltjük, vagy szeretet, ha a presztízsünket), vagy: bosszant, hogy már egy csomó időt töltöttem a kolléga fejlesztésével eredménytelenül (önkiteljesítés).

maslow

Ha ezzel megvagyunk, jöhet az én-üzenet: elmondom a kollégának, hogy mi a bajom a helyzettel, mire van szükségem és kooperációra invitálom őt. Például: „Bosszant engem, hogy ezt az anyagot nem tudjuk határidőre átadni a társterületnek, mert számomra fontos, hogy megbízhatónak és következetesnek tartsanak, ezért kérlek, hogy segíts kitalálni, mit tehetnénk az ügy érdekében.” Igen, ez ilyen körülményes. És igen, kiadom magam. Viszont ezzel esélyt adok a másik félnek, hogy együtt érezzen velem és önszántából tegyen számomra kedvező lépéseket. Ami építi a kapcsolatunkat, növeli az önállóságát és elvezet a közös célunkhoz.

És ez át is köt minket az anya ösztönös know-how-jához:

  • Mások tisztelete

Állítólag van egy téma, ami mindennél jobban érdekel minket: saját magunk. És ez igaz a csapatunk minden egyes tagjára is: őket is saját maguk érdeklik a legjobban. Vezetőként tehát az is a dolgunk, hogy szeressük és elfogadjuk (először is magunkat, ugyebár, aztán) a kollégáinkat és olyan környezetet teremtsünk számukra, melyben ki tudják magukból hozni a maximumot. Azt viszont csak ők tudják igazán jól, hogy ehhez mire is van szükségük. Nálunk tehát a labda, hogy tiszteljük őket annyira, hogy megismerjük és megértsük a motivációikat, hogy hallgassuk (meg) őket minél többször és minél figyelmesebben. Bízzunk abban, hogy mindenki tudja, mi a jó neki és ezt a közös célok szolgálatába is tudja állítani, ha lehetőséget kap rá.

Azt mondják, azért van kétszer annyi fülünk, mint szánk, hogy ilyen arányban is használjuk őket.

Különösen akkor hallgassunk jól, ha a másik fél érzelmileg felfokozott állapotban van. Ez általában két végletet jelent: csendben, magába fordulva forrong vagy hangosan puffogva lázadozik. Mintha egy lezárt kuktát néznénk, amiben a húsleves már egy órája rotyog és ideje lenne megemelinteni a szelepét.  Ha ezt megtesszük, szétfröccsenő zsírfoltok és kárba vesző lé nélkül ízlelhetjük meg az étel valódi zamatát, összes belső értékét.

A jó hallgatás egy külön tudomány, Thomas Gordon nevet is adott a kívánatos módjának: értő figyelem. Itt egy tanmese a hiányáról és a profi műveléséről:

De tudom, hogy sokan szeretik a recepteket, úgyhogy azt is leírom, hogy kell értőn hallgatni:

  • Csendben vagyunk,
  • bólogatunk, hümmögünk,
  • tartjuk a szemkontaktust,
  • amikor a másik láthatólag kitette a pontot a mondandója végén, megszólalhatunk:
  • kijelentő módban,
  • egy rövid mondatban,
  • megfogalmazunk egy érzést / érzelmet / vágyat, amit a másik szavaiból kihallani véltünk. Gyakorlatilag tippelünk. Vagy bejön, vagy nem. Nem számít.
  • Utána megint hallgatunk,
  • és lehet, hogy indul elölről a kör vagy a feszültség csökkenésével partnerük tovább tud lépni a konstruktív gondolatok irányába.

Például: „Úgy látom, ez nagyon felbosszantott Téged.”, „Sokat töprengtél már ezen.”, „Dühítő egy helyzet.” „Most madarat lehetne Veled fogatni” – mert nem biztos, hogy csak negatív töltetű helyzetekben van szüksége a másiknak meghallgatásra. Vegyünk példát egy anyáról, aki együtt sír és együtt nevet a gyermekével az igazán fontos pillanatokban, miközben legbelül tudja, hogy akkor igazán sikeres a szerepében, ha a felnőtté válást követően a gyereknek nem lesz rá többé szüksége.

Akinek van kedve hétvégén a családdal kommunikációs tanulmányokat folytatni, az nézze meg az Agymanók (Inside Out) c. animációs filmet. Bánat karaktere jónéhány értő figyelem jelenetet kapott, miközben Undor és Majré én-üzenetekben sziporkázik.

A többiek – házi feladat gyanánt – gondoljanak vissza valakire gyerekkorukból, akivel szívesen töltötték az időt, aki nagy hatással volt rájuk. Szülő, nagyszülő, tanár, edző, szomszéd néni: mit csinált Ő? Hogyan viszonyult hozzánk? Hogyan hallgatott meg minket? Milyen visszajelzéseket adott? A válaszok felhasználásával kapcsolatban a jövő hónapban adok tippeket, addig is az olvasó fantáziájára bízom ezt…

3.fejezet: Vezető, akarsz majmokat a hátadra?

Egy anekdota szerint így beszélget a CFO és a CEO: – Mi van, ha befektetünk egy csomó pénzt a kolléga fejlesztésébe, aztán elmegy tőlünk? – És mi van, ha nem fejlesztjük és itt marad? Hozzátenném: sokszor még azt a keveset se tesszük meg, amit mi magunk egy kis figyelemmel és felhatalmazással tehetnénk a csapat teljesítményének emelése érdekében. Delegálási kisokos nem csak kezdő vezetőknek.

Kevés olyan vezetőt tudok felidézni az elmúlt éveimből, akivel ne kerültek volna szóba delegálási dilemmák. Az általános vélekedés szerint „amíg elmagyarázom, hogy mit szeretnék, azalatt kétszer meg is tudom csinálni én magam” és „úgyis ki kell utána javítanom, hogy jó legyen” vagy „annyi feladat van már így is rajtuk, hogy nem bírnának el még ezzel is”. Aztán jönnek a panaszok: az embereim nem önállóak, egy szemernyi elkötelezettséget sem látok a szemükben csillogni, folyamatosan silány minőséget tesznek le az asztalra, nem érdekli őket, hogy mi van a saját kis dobozukon kívül, nekik ötkor kiesik a toll a kezükből én meg még éjjel is a gépemet püfölöm ésatöbbi. Rossz hírem van: aki ilyeneket tapasztal, az jellemzően saját maga aktívan tesz is ezekért az állapotokért…

Mondom, hogy mit tehetünk inkább ezek ellen:

  • Ismerd meg kollégáid képességeit!

Ez időigényes és nehéz, mert sokat kell velük beszélgetni és meg kell őket figyelni (és hallgatni) különböző helyzetekben. Milyen feladatok inspirálják őket? Mit csinálnak meg először, ha szabadon választhatnak? Miről tudnak lelkesen beszélni? Milyen feladatokban segítik ki akár társaikat is? Miket csinálnak meg rendszerint gyorsan és magas minőségben? Ezek lesznek azok a feladattípusok, melyeket jobb, ha rájuk terhelsz, viszont ami a feladatlistájukon van, de ezekre a kérdésekre nem tudtál válaszként felsorolni, azt inkább igyekezz elvenni tőlük (és valaki olyannak átadni, akinek az van a válaszaiban). Vagyis: alakítsd át a munkaköröket az embereid képességeinek megfelelően! Hallom a hangod: „ez nem kívánságműsor, itt minden feladatot meg kell csinálni”, „átalakítanám, ha lennének olyan képességű embereim”, de sajnos ez is a Te feladatod: olyan csapatot összehozni, akikkel a rátok bízott feladatot a legmagasabb minőségben el tudod látni…

Csíkszentmihályi Mihály flow-elméletét szeretem itt felemlegetni. Azt mondja a mester, hogy „A jó vezető olyan feladatot ad a beosztottjának, amely éppen csak egy kicsit haladja meg a képességeit.” Vagyis folyamatosan vizsgálja, hogy a csapatra váró feladat melyik csapattag képességeit állítja éppen elegendő kihívás elé. Kihívó annyira, hogy van kedve foglalkozni vele, de nem reménytelen annyira, hogy bestresszeljen tőle. (A másik oldalon a túl egyszerű feladat van, ami unalomhoz vezet.)

brigiabra

 

  • Légy következetes!

A feladatkiadás és számonkérés ideális esetben egy jól szabályozott folyamat, meghatározott szerepekkel:

  • Tervezd meg az eredményeket és ehhez válaszd ki a megfelelő emberedet!
  • Beszéld meg vele, hogy miért ő a legalkalmasabb, miért fontos számotokra a feladat, milyen mérföldköveken akarsz újra ránézni és mik lesznek a kontrollpontok!
  • Készítsen a megvalósításra akciótervet a beosztott (és nem a vezető!), utána ezt nézzétek át együtt, ha kell módosíttasd (vele)!
  • Hagyd, hogy dolgozzon…!
  • Ellenőrizd a munkáját az előre megbeszélt mérföldköveken!
  • Ha időközben nehézsége támad, kérjen tőled külön időpontot, ahol egyeztetni tudtok (ld. majometetési meeting a HBR cikkben alább)!
  • Adj elismerést / visszajelzést a folyamat során akár többször is, a végén okvetlen!

A felek közötti bizalom alacsony szintje esetén, vagy ha nem megfelelő a csapat képességszintje a feladatkörökhöz, tartós eltolódások is elő tudnak fordulni. Klasszikus eset, amikor a nyúl viszi a vadászpuskát: a beosztottad ad neked feladatot mondjuk azzal, hogy leteszi az asztalodra az elkészített anyagot átnézésre és addig ő nem halad tovább, vagy ha te folyamatosan átírod a leveleit, mielőtt továbbküldenétek őket, egy idő után már meg se próbálja majd hibátlanra megírni és lehetsz az asszisztense. Látszólag a majmokról szól és jó régi, mégis kötelező olvasmány a témában Oncken és Wass írása.

Ez az egész nagyon összefügg az időgazdálkodással, az pedig a priorizálással. Tudd és tartsd szem előtt, hogy miért vagy pont te a vezető, mik a te képességeid, amik a csapat élére sorolnak és hogyan tudod ezeket a legjobban kamatoztatni! Mivel kell neked foglalkoznod és mi az, ami tőled csak rabolja az időt? Melyek a legfontosabb feladataitok és hogyan tudod a csapatod a leginkább képessé tenni azok maximális szinten való teljesítésére? Egy ’Elég Jó Vezetőnek’ van ideje a hobbijára, a családjára, a saját egészségére, a barátaira – miközben a csapata is tiszteli és elismeri. Nem vesz feleslegesen majmokat a hátára, hanem hagyja, hogy mindenki etetgesse a sajátjait. Maximum néha megmutatja nekik, merre találnak egy kis banánt…

  • Állj el a kollégáid útjából!

Nagy a kísértés, hogy jól megmondd a kollégának, hogyan is kell valamit megcsinálni – szerinted. Hiszen már csináltál hasonlót, van rá egy szépen kialakított Excel-táblád, korábban a vezetőség jóváhagyta az előterjesztéseidet és különben is, azért vagy a főnöke, hogy tudd a tutit. Kétségtelen, választhatjuk ezt az utat is, csak aztán ne lepődjünk meg, hogy a kolléga elfelejt gondolkodni, elveszti a motivációját és egyre kevesebbet teljesít, egyre silányabb minőségben. Hiszen – ha nézzük a fentieket – nem talál kihívást a feladatban, amit mi már előre megoldottunk neki. Alternatív javaslatom: hálót adjunk neki, ne halat! Tegyük lehetővé számára, hogy saját maga fogja ki a halát és ne tegyük azt elé se nyersen, se sülve!

Ha támogatjuk őt az új, saját megoldás kidolgozásában, azzal mindketten tanulhatunk, mindkettőnknek lehet sikerélménye, miközben a felelősséget meghagyjuk nála, a feladat tulajdonosánál. Fontos lecke: feladat delegálásával együtt a (siker és a kudarc) felelősségét is adjuk át (de a számonkérés jogát tartsuk magunknál). Ügyesen támogatni is meg kell persze tanulni, amire jók a coaching eszközök, úgyhogy erre egy következő fejezetben még visszatérünk majd. Addig is gondolkodj el azon, hogy kinek állhatnál el az útjából legalább bizonyos (számodra kisebb kockázatú) feladatok esetében! Tapasztalatom szerint legtöbben sokkal többre képesek, mint amennyit egy külső szemlélő kinézne belőlük…fektess be egy kis időt és energiát az embereidbe és hagyd magad meglepni!

4.fejezet: Mitől dolgoznak jobban a beosztottjaid?

„Úgyis mindenki csak még több pénzt akar.” Hangzik az általános válasz, ha megkérdezem, hogy tudod-e, kit mi motivál a csapatodban? Viszont ha vagyunk a teremben legalább hatan, bízhatok abban, hogy lesz valaki, aki közbevág, hogy „nem is, én ismerek olyat, akinek nem a pénz a legfontosabb”.

Ahogy már az első fejezetben, a Maslow-piramisnál is megnéztük: egyénenként eltérhetnek a belső mozgatórugók. Egy „Elég Jó” Vezető tudja, hogy a csapat hatóerejét akkor maximalizálhatja, ha a benne lévő tagok egyesével is ki tudják hozni magukból a maximumot. Elkezd tehát a mozgatórugókkal foglalkozni. A motiválás szó maga is erre utal, latin eredetije, a movere jelentése mozogni (vö. angolban to move). Vagyis amikor motiválásról beszélünk, valójában arra keressük a választ, hogy mi mozgósítja az energiáinkat, mi változtatja a gondolatot cselekvéssé, hogyan tudunk cselekvésre ösztönözni egy cél elérése érdekében? Három oldalról megközelítve írom le az ezzel kapcsolatos gondolataimat.

A jó kérdés

Rossz hírem van: megint a kommunikációval jövök, mert a sikeres motiválás alapja is a kollégák megismerése. Ismerek egy céget, ahol

felsővezetői utasításba adták, hogy minden vezetőnek minden beosztottjával minden héten legalább fél órát kell csevegnie aktuális, operatív feladatoktól eltérő témákról.

A cél nemes, hisz rengeteg információt tud így begyűjteni egy vezető, de félő volt, hogy ilyen formában nem lesz célravezető (és hamar át is fogalmazták az elvárást): a nagyobb beosztotti létszámmal bíró vezetők idejét túlzottan is leköti, miközben a gyakori „lelkizésre” rászokó kollégák panaszkodásra, elégedetlenkedésre használják majd az így nyert lehetőségeket. Helyette inkább beszélgessünk mindenkivel sokat, ráadásul hallgassunk többet, mint amennyit beszélünk, de ne úgy közelítsünk, mint egy magánnyomozó, aki a másik magánéletében vájkál,  hanem őszinte érdeklődéssel, üzemszerűen, a mindennapokban.

Reggel, amikor megérkezünk és elfoglaljuk a helyünket vagy délelőtt a kávégépnél. Menjünk ki néha közösen ebédelni akár a kollégák egy kisebb csoportjával vagy egyszerűen csak vegyük észre, ha valakinek valami öröme, bánata van egy telefonhívás után, és gyakoroljuk az értő hallgatás művészetét! Fejenként és beszélgetésenként 5 perc bőven megteszi, ha rendszeresen és széleskörűen műveljük.

Ha nem tudjuk, hogyan kapcsolódjunk a másikhoz, tegyünk fel egy kérdést, ami:

  • nyílt, vagyis bármilyen válasz adható rá (ellentétben a zárt kérdéssel, ami a saját gondolatmenetünkből táplálkozva egy igen/nem választás lehetőségét adja csak)
  • kérdőszóval kezdődik: hogyan? ki? mit? mikor? milyen?
  • a jövőbe néz és megoldásra irányul (vagyis nem Miért? kezdetű, mert az a múltban és a problémában keresgél)
  • aktivitásra sarkall, akár csak annyira is, hogy beszéljen a másik az őt foglalkoztató témáról
  • összhangba hozható a gesztusainkkal, mimikánkkal, testtartásunkkal (vagyis hitelesen ejthetjük ki a szánkon).

Például: Hogy érzed magad? Milyen a reggeled? Hogy készülsz a prezentációra? Hogyan tervezed a nyaralást?

Kezdő kérdezőknek azt javaslom, hogy egyetlen kérdőszót jegyezzenek meg: a Hogyan?-t. Kezdjenek ezzel minden kérdést. Ettől már önmagában nyílt és aktivitásra sarkalló lesz a kérdésük.

Persze a kérdésfeltevés után türelmesen meg is kell hallgatni a válaszokat és ügyesen kihámozni az azokban elhangzó, belső mozgatórugókra vonatkozó utalásokat.

A motiválás eszközei

Ha végigkérdezzük a kollégákat, hogy mit vár egy dolgozó a munkájától, nagyjából 20 különböző dolgot fognak felsorolni. Vagyis legalább ennyi módon befolyásolhatjuk is az elégedettségüket. A felsoroltakat két nagy csoportra osztva anyagi és nem anyagi paraméterek közül választhatunk. Ha ezt a két csoportot egy vitorláshajó formájába rendezzük el, kirajzolódik a vezető fő kérdése is: mennyi szél van a vitorládban?

vitorla

Kevés vezetőnek van lehetősége az anyagi javakból egyre többet és többet ajánlani, de nincs is erre szükség.

Az anyagiakról a munkaszerződés szól, melyet a kolléga belépésekor elfogadott és aláírt. Azzal, hogy reggel bejön és felveszi a munkát, újra és újra, minden reggel aláírja ezt a szerződést. Azt mondja: itt vagyok, csinálom, amire szerződtem, Ti meg cserébe adjátok, amire szerződtetek. Ha eljönne az a pont, amikor ez a kettő nincs egyensúlyban (szerinte vagy szerintünk), akkor kezdeményezheti (és mi is) azt a beszélgetést, ami az anyagi ellenszolgáltatásról (vagy a munkavégzés elvárt szintjéről) szól. Kérhet fizetésemelést, céges autót, nagyobb telefonkeretet, kondibérletet – bármit, amivel szerinte el van maradva a kompenzációja, mi pedig mérlegelhetünk. Viszont amíg erre nem kerül sor, évente egyszer van csak dolgunk az anyagi javak felülvizsgálatával.

A köztes időben fújhatjuk a szelet a vitorlába, hiszen valójában attól halad a hajónk a vízen!

Derítsük ki, hogy kinek mi a legfontosabb (“vitorlabeli”) mozgatórugója és teremtsünk számára minél több lehetőséget az abból való részesedésre! Adjunk neki kihívó feladatot, cseréljük ki a nyikorgó székét, engedjük el a gyerek koncertjére, hagyjuk prezentálni a nagyfőnökök előtt, küldjük el egy konferenciára, dolgozhasson home officeban péntekenként – a lehetőségek tárháza határtalan.

Szeretetnyelvek

Nemrégiben Budapesten járt Gary Chapman, akiről csak most tudtam meg, hogy rendkívül szórakoztató előadó. Mintha egy stand up comedy színpadán állt volna, úgy beszélt a közel 50 éves munkatapasztalata alapján leírt szeretetnyelvek világáról. Mivel Maslow is a hiányszükségletek közé sorolja a „szeretve lenni, valahova tartozni” élményét, és az ébren töltött időnk jelentős részét a munkahelyen töltjük, ezért szerintem fontos, hogy megvizsgáljuk, hogyan tudjuk a kollégák ezen irányú szükségleteit kielégíteni.

A Chapman által azonosított 5 alapvető szeretetnyelv munkahelyre alkalmazott változata:

  • elismerő szavak: hogyan néz ki, mit csinált, mit becsülök benne – kifejezésére az én-üzenet a tökéletes eszköz, például: „nagyra értékelem, amit tettél”, „tetszik a tollad”, „köszönöm, hogy kisegítettél a megbeszélésen”. Ha jót mondasz a másiknak, belső késztetést ébresztesz benne, hogy még többször, még jobb legyen. Tapasztald ki, hogy kinek hogyan ér többet az elismerés: négyszemközt, írásban vagy esetleg nagyobb közönség előtt.
  • minőségi idő: amikor teljes figyelmeddel a kollégáé vagy, és itt a minőségen van nagyobb hangsúly, mint az idő hosszán. Ha eszedbe jut most valaki, aki rendszeresen jön Hozzád és mondja a magáét, de Te szinte szóhoz sem jutsz, jók az esélyek, hogy neki a minőségi idő a szeretetnyelve. Ütemezd be az életedbe, adj neki kereteket és hagyd, hogy élvezze a társaságodat – szárnyalni fog!
  • figyelmes ajándékozás: azt üzeni, hogy gondoltál rá. Itt a szándék a fontos, nem az ajándék értéke. Egy pogácsa is elég lehet, ha tudod, hogy szereti és reggel a pékségből egyel többet hozol miatta, de ide tartozik az is, ha egy sikeres projektzárás után a munkaidő második feléről hazaengeded.
  • segítő kéz: mert a tettek többet mondanak minden szónál. Csinálj meg helyette valamit, amit halogat, nem szeret, amiben elakadt, pl. segíts neki kiosztani a prezentációs anyagokat a meeting előtt még akkor is, ha ez messze nem a Te dolgod lenne.
  • elismerő érintés: nem kell sokra gondolni, egy kézfogás vagy barátságos vállon veregetés is sokat jelent annak, akinek az érintés a szeretetnyelve.

A képzeletbeli szeretet-tartályunk a minket érő nehézségek, kihívások hatására időről időre megcsappan, ösztönösen keressük tehát a folyamatos töltekezés lehetőségét. Egy teli tartály segít boldog és kiegyensúlyozott életet élni, maximális teljesítményt nyújtani és mások felé is energiát közvetíteni. Fordítsunk tehát figyelmet saját magunk és szeretteink, sőt, kollégáink szeretetnyelvének megismerésére és az azon való „beszéd” módjainak kialakítására is!

5.fejezet: Nem dicsér a főnököd? Ezt olvassa el!

Mi az, amiből a legtöbben többet akarnak, mint amennyit kapnak és ha végül megkapják, rosszul reagálnak rá? Igen, a visszajelzés. Amit az angol feedbacknek mond, a magyar viszont gyakran konstruktív kritikának. De mégis, ki a csuda szeret kritikát kapni? Valójában pozitív, előremutató beszélgetésekre vágyunk. 

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat ötödik része. Az előző négy rész és további kapcsolódó tartalmak a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.

A kritika az emberi agy természetéből fakadóan rossz helyre megy: a hüllőagyba, ahol beindítja az „üss vagy fuss” (fight or flight) reflexet, ami a helyzetből való kilépésre vagy ellentámadásra készteti a fogadó felet. Az a vezető, aki egyszer is megtapasztalta már a konstruktívnak szánt, de alapvetően kritikai visszajelzés miatt megsértődő, lázadó vagy csendesen ellenálló beosztott társaságát, óvakodik újra ilyen helyzetbe kerülni, ezért általában halogatja a visszajelzés-adást. Sokszor egészen addig vár, míg annyi sérelem össze nem gyűlik már benne, hogy kiborul a bili és ráönti dühét a gyanútlan beosztottra, aki rossz esetben lefagy vagy feladja a megfelelési vágyát. Ezek egyike sem az a reakció, amire egy „Elég Jó” vezető vágyik, ő ezért inkább előremutató beszélgetéseket folytat. Olyanokat, amelyekben ember kapcsolódik emberhez, annak a sok begyűjtött információnak köszönhetően, amit a motivációról szóló előző részben tanultak alapján a beosztottjairól megtudott.

A hatékony visszajelzés

A legolcsóbb nem-anyagi ösztönző, tulajdonképpen csak időbe és figyelembe kerül, ráadásul ezekből sem kell sok, miután gyakorlottá váltunk a visszajelzés adásban. Bónusz, hogy az öt szeretetnyelvből kettőt is érint: elismerő szavakat és minőségi időt biztosít az erre éheseknek. Legfontosabb paraméterei:

  • van vele célunk, a másik fél személyes fejlődéséhez adunk inputot
  • azonnali és gyakori, vagyis mindennapi rutinunkká válik (azaz nem várunk vele sátoros ünnepekre, HR által indított éves értékelő folyamatra, karácsonyi bulira)
  • konkrét eseményhez / viselkedéshez kapcsolódik, elmagyarázza az elhagyni vagy megerősíteni kívánt cselekvés hatásait a szervezetre, nem a személyt minősíti (se pozitív, se negatív értelemben)
  • engedélyezett, vagyis megkérdezzük a másik felet, hogy elmondhatjuk-e a gondolatainkat
  • kölcsönös, vagyis a vezető is kér visszajelzést a kollégájától, ezzel is megteremtve a bizalmat, jelezve a tiszteletet és példát mutatva a visszajelzés fogadásának mikéntjére
  • hagy időt a feldolgozásra, nem vár azonnali választ

ejv5

Sokan alkalmazzák a „szendvics-módszert”, amikor két pozitív visszajelzés közé csempésznek egy kritikait is, de én ezt nem javaslom. Az emberek nem hülyék, átlátnak a szitán és nagyon ritkán hagyják magukat manipulálni. Inkább mondjuk mindig azt, ami az adott helyzetben releváns és vállaljuk a véleményünket, akármi is az.

A fejlődő szemlélet

Avagy growth mindset. Carol Dweck a Stanford Egyetem pszichológia professzoraként 45 éve kutatja az emberi motiváció és fejlődés jellemzőit és arra jutott, hogy a sikerünk az alapvető szemléletünktől függ. Kétféle embertípust különböztet meg az alapján, hogy mit hiszünk a teljesítményünk kulcsának: a rögzült (fixed) szemléletű ember azt gondolja, hogy a veleszületett képességei determinálják az eredményeit, míg a fejlődő (growth) szemléletűek abban hisznek, hogy tanulással, kemény munkával, edzéssel egyre többet érhetnek el. Tökéletes példa ez utóbbira Hosszú Katinka, neki még a szlogenje is erről szól: „Hard Work Always Pays Off / A kemény munka mindig kifizetődik!”.  A fejlődő szemléletű ember a hibát tanulási lehetőségként fogja fel és az újabb próbálkozásra tudja őt sarkallni, melynek köszönhetően az élete kevésbé stresszes és összességében sikeresebb, mint a rögzült szemléletű társaié. Érdemes 10 percet rászánni az erről szóló TED videóra, de azért az ide vonatkozó tanulságokat le is írom:

  • ha konkrét tevékenységet értékelünk, vagyis elismerünk („tetszett, ahogy levezetted a meetinget”), azzal a fejlődő személetet erősítjük, míg az ember minősítése, vagyis a dicséret („ügyes vagy”) a rögzültet támogatja
  • a pozitív és a negatív minősítés is ugyanoda vezet, mert az „ügyes vagy” és a „béna vagy” is kész tényként kezeli az ember képességeit, nem ösztönzi az újabb próbálkozásokat
  • a negatív visszajelzés is lehet előremutató, ha szerepel benne a „még” szócska, pl. az „ez a prezentáció még nem tartalmaz elég adatot” megadja az esélyt a készítőnek, hogy tovább dolgozzon rajta, kiegészítse
  • az agy is edződik, mint egy izom, minden alkalommal, amikor valami komfortzónán kívüli dolgot csinálunk

És ezzel ide is köthetjük az általam nagyra tartott megoldásközpontú beszélgetésvezetés alapelvét, Insoo Kim Berg és Steve de Shazer szavaival élve: „Find what works and do more of it”. Vagyis minél többször mondjuk el a kollégáinknak, hogy mi tetszik nekünk abból, amit csinálnak, annál többet fogják azt az adott dolgot ismételni, így az átveszi majd a helyét az általunk nemkívánatosnak tartott cselekedeteknek akkor is, ha ezekre külön nem is szállunk rá.

Nagyon szépen mutatja be az elismerés erejét ez a kisflim, aminek az első 4 percét az is nézze végig, akinek „nincs ideje ilyenekkel szórakozni”.

Egy értékelő beszélgetés

Tudom, hogy nehéz mindezt a gyakorlatban megvalósítani. A legtöbb helyen formalizált rendszere van az értékeléseknek, előre definiált indikátorok alapján Excel-táblákat kell kitölteni és fejlesztési tervet leadni a képzési osztályra. Joggal kérdezitek, hogy hogy fér ebbe bele a szinte informális, fejlesztő beszélgetés koncepciója. A kulcs szerintem a visszajelzések mindennapossá tételén van. Ahogy fogat is mosunk minden reggel, úgy kell beépíteni a vezetői gyakorlatba a kollégák megfigyelését, az ösztönözni kívánt megnyilvánulások észrevételét és az ezekről adott pozitív visszajelzéseket. Nem kell sokra gondolni, egy-egy félmondat is megteszi, akár a liftben együtt felfelé menet vagy a kolléga asztala mellett elsétálva: „Köszönöm, hogy határidőre átküldted az előterjesztést”, „Nagy könnyebbség nekem, hogy számíthatok észrevételeidre az elemzésekben”, „Tetszett a nagyfőnöknek a slide, amit csináltál nekem”. Ismerősek az én-üzenetek a kommunikációs fejezetünkből?

A formalizált értékelő beszélgetés pedig nézzen ki így:

  • kérd meg a kollégát, hogy mondja el, mire büszke az elmúlt időszaki teljesítményéből
  • egészítsd ki azokkal a dolgokkal, amiket Te láttál örömmel
  • ha van olyan konkrét működésmódja, amit szeretnél megszüntetni _és_ korábban még nem jelezted neki, azt mondd el, indokold, hogy miért zavar és bízd rá, hogy azonnal válaszol vagy egy későbbi időpontban
  • kérdezd meg, hogy mik a tervei, miben szeretne fejlődni a következő időszakban
  • beszélgessetek arról, hogy ebben hogyan számít a Te segítségedre
  • hagyj időt és bátorítsd arra, hogy Ő is adjon Neked visszajelzést.

Akárhogy is fejlődik a technológia és változik a világunk, szerintem még jó sokáig emberek maradnak a vezetők és az alkalmazottak nagy része is, úgyhogy nem tanácsos a régi vicc szerinti nagypapa taktikáját követnünk:

Nagymama: – Apus, miért nem mondod soha, hogy szeretsz?

Nagypapa: – Már mondtam egyszer 40 éve, majd szólok, ha ez változik.

Hiszen tudjuk, hogy egy negatív üzenetet öt pozitív tud csak ellensúlyozni, úgyhogy inkább kezdjünk el figyelni és elismerni a mindennapokban, rutinszerűen.

6.fejezet: Hogyan mondjuk nemet?

Nem. Most nem. Már nem. Vagy még nem. Bár nagyjából mindegy is, hogy mikor igen és miért nem, ha egyszer valamire nemet akarunk mondani. De akkor miért olyan nehéz, és miért nem tesszük meg sokszor? Hogyan tudnánk kevésbé kiszúrni magunkkal?

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat hatodik része. Az előző részek a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.

Számtalanszor kerül szóba coaching beszélgetések közben, hogy „elvállaltam a feladatot, pedig nem is hozzánk tartozik”, „nem jutottam el edzésre, mert bent kellett maradnom tovább” vagy „teljesen kivitelezhetetlen, amit a nagyfőnök akar, de nem mertem neki ellentmondani”. Csupa olyan helyzet, amiben nem érezzük jól magunkat, amivel nem értünk egyet és ami akár még saját önértékelésünket is rombolhatja (hiszen azon kattog az agyunk, hogy „miért nem mondtam rá nemet?”). Viszont mégis rendszeresen belefutunk és cipeljük magunkkal a terhét, mintha újra és újra elégedetlenek lennénk saját elkötelezettségünkkel, elfogadottságunkkal, hitelességünkkel. Én azt mondom, hogy aki ezeket az írásokat olvassa, az jó eséllyel már most is jó és van joga érvényre juttatni saját igényeit. Segítségképpen most megmutatom a nemet mondás kommunikációs alapszabályát és a júniusi apropó kapcsán azt is, hogy hogyan álljunk hozzá a nyári szabadságolásokhoz – saját épülésünkre.

dph_9293-46_v2

Mit is akarok?

Legelső és legfontosabb tennivalóm megállni egy pillanatra és megkérdezni saját magamtól, hogy mit is akarok igazán? Emlékezzetek vissza a sorozatunk első részére: keretezés. Ezt nem csak egy vezetői szerep elvállalásakor, hanem tulajdonképpen életünk minden egyes percében, minden döntési helyzetben el kell végeznünk. Az, amit kérnek tőlem, összhangban van a terveimmel? Az értékeimmel? A szándékaimmal? Az igényeimmel? Ha igent mondok rá, megfelelek a saját magammal szemben támasztott elvárásaimnak? Ezek ugyanis mind alapjogaim: nem kell olyasmit megtennem, amivel nem értek egyet (vigyázat, nem azt mondom, hogy nem dönthetek úgy, hogy mégis megteszem, csak azt mondom, hogy JOGOM van nemet mondani rá). Abban a pillanatban, amikor megcsap a „nem” szele, kezdhetek azon gondolkodni, hogy HOGYAN fogom ezt a másik fél tudomására hozni anélkül, hogy az Ő jogait megsérteném. Mert erre viszont kötelezettségem van: nem sérthetem Őt saját jogainak gyakorlásában, nem alázhatom meg például vagy nem kérdőjelezhetem meg a szükségleteit, érzéseit.

Tank vagy mimóza?

A tiszteletadás igénye miatt a másik fél közeledési taktikájától függően kell megválasztanunk a válaszadás módját is. Kezdetnek elég, ha két fő csoportba igyekszünk besorolni a felénk érkező kérések módját:

A tank ellentmondást nem tűrő hangon, keményen, esetenként kritikusan fejezi ki igényét arra, hogy valamit megtegyél (vagy ne tegyél). Könnyebb elkerülni az alkudozást, ha

  • egyenesen, azonnal kimondod, hogy nem
  • felvállalod, hogy ez a Te döntésed
  • elmondod, hogy miért döntöttél így és azt is, hogy nem akarod feladni az igényed.

 

A mimóza körülményesen, lassan, óvatos közelítve tárja eléd kérését, általában érzékenyebb, sérülékenyebb karakter áll veled szemben. Ilyenkor kevesebb gondot okozol, ha

  • először elmondod a döntésed okait
  • kimondod, hogy tudod, hogy problémát okozol
  • felajánlod, hogy segítesz egy neki is elfogadható másik megoldást találni.

 

Kis lábjegyzet, hogy ha gyermeknek mondasz nemet, célszerű először az okkal kezdeni és csak utána kimondani a döntésed. Ezzel elejét veheted a lázadásnak és a döntéshozatali mechanizmusodat elmagyarázva példát is mutatsz neki.

Ne feledd, hogy minden helyzetben Te döntesz: játszod a Rád osztott szerepet vagy azt teszed, amit a szíved diktál:

 

Van jogom pihenni?

A nemet mondás hiányának minősített esete a szabadságról dolgozás. Habár ezt magyaráznom sem kellene, a SzEReTeT modellben összefoglaltam néhány javaslatom, amik segíthetnek nyugodtan letenni a munkát:

Szemléletváltás: vakációként vagy ünnepnapként tekintünk a távollétre? Az angol kifejezések latin eredetijét visszafejtve előbbi (vacation, to vacate) annyit jelent, hogy távol vagyunk a szokásos helyünktől, akár otthonunkat, akár munkahelyünket értjük alatta. Ez önmagában, különösen a mai világban még kevés ahhoz, hogy ténylegesen kikapcsolódjunk. Ahhoz távol kellene kerülnünk a technológiától is…Utóbbi, a holiday, szent napot jelent, vagyis olyan alkalmat, amit teljes mértékben az ünneplésnek, együttlétnek szánunk. Ez a testi távolléten túl a szellemi, lelki odafordulást is magában rejti. Megfigyelhető, hogy az utóbbi években elszaporodott hosszú (3-4) napos hétvégéken könnyebb kikapcsolni, több okból is: a rövidebb időtartam miatt kevésbé kell rákészülnünk a távollétre és a kollektív bűnösség (vagyis hogy az egész ország egyszerre van szabadságon) felment minket a lelkiismeret-furdalás elől is. Ha velünk is ez a helyzet, megtehetjük, hogy a hosszabb szabadságot is 3-4 napos etapok sorozataként fogjuk fel, hátha segít az átkeretezés.

Elfogadás: még ha eldöntjük is, hogy pihenni fogunk és hátunk mögött hagyjuk a munkát, az agyunknak szüksége van némi időre, hogy ezt meg is valósíthassa. Egy hosszabb szabadság esetén az első 2-3 napban még pörögnek a fejünkben a to do listák és ez jól is van így. Írjuk fel, ami fontos vagy küldjük el azt az utolsó mailt, de végig legyünk tisztában azzal, hogy 2-3 napnál többet nem fogunk így tölteni. Utána egész egyszerűen bíznunk kell abban, hogy mindent megfelelően előkészítettünk, hogy a megfelelő emberek helyettesítenek bennünket és hogy a pihenés is a vállalkozásunk vagy munkáltatónk érdekeit szolgálja. Hiszen ki más is figyelhetne ránk jobban, mint mi saját magunk? Ahogyan a telefonjainkat töltőre tesszük minden este, úgy önmagunk feltöltéséről is gondoskodnunk illik.

Rendrakás: ahhoz, hogy nyugodt szívvel lépjünk ki az iroda vagy házunk ajtaján a szabadságunk előestéjén, tudnunk kell, hogy mindent megtettünk az alapos előkészítés érdekében. A szabadság előtti két napban már csak az elengedhetetlenül szükséges számú megbeszélésen vettünk részt, a folyamatban lévő feladatokat átadtuk a megfelelő kollégának, az íróasztalunkat elrendeztük, a to do listákon nem maradt magas komplexitású és/vagy fontosságú tétel a mi felelősségi körünkben, az emailünk automatikus válaszüzenetét (alternatív kontakt megadásával) beállítottuk, a befizetendő rezsiszámlákat előre elintéztük. Hagyjuk úgy magunk mögött a mindennapokat, ahogy visszaérkezvén látni szeretnénk majd őket.

Technológiai detoxikálás: az okostelefonok világában már rendkívül nehéz nem-megnézni az emaileket vagy nem-válaszolni a chaten érkező kérdésekre. A legradikálisabb és leghatékonyabb módszer ez ellen az, ha olyan helyre (például a gyönyörű Erdélybe vagy magashegységbe) utazunk, ahol egész egyszerűen nincs térerő. Aki ezt nem teheti meg, az is kikapcsolhatja a telefont, de legalább a wifit vagy mobilnetet, teheti a szinkronizálást automatikus helyett manuálisra, veheti le a hangértesítéseket a különböző alkalmazásokról, automatizálhatja előre az átutalásokat vagy a social media posztok megjelenési idejét, hagyhatja a telefonját egypár órára egy másik szobában vagy nevezhet ki az egész család együtt egy mobilmentes napot. Hallottunk már olyan társaságról is, akik a közös vacsorák kezdetén egy kupacba kiteszik az asztal közepére a telefonjukat és az a résztvevő fizeti az egész asztaltársaság számláját, aki először néz rá a telefonjára…

Tevékenységváltás: a rohanó munkanapok folyamatos cselekvéskényszeréhez képest egy otthon, szabadságon töltött nap az idő elpazarlásának tűnhet. A kontextus, környezet megváltoztatása vagyis az elutazás is segíthet, de annál is jobb, ha valami olyan tevékenységbe fogunk, aminek gyakorlásához egyébként nem vagyunk hozzászokva, de kellően egyszerű és monoton ahhoz, hogy ne okozzon komoly erőfeszítést se. Túrázás, kertészkedés, kötés, színezés – bármi megteszi, amit szívesen csinálunk. Ezek járulékos előnye, hogy kirántják agyunkat a megszokott gondolkodási sémákból, ami növeli kreativitásunkat és még a korábban megoldatlan problémákra is új ötleteket találhatunk. Az agyunk ugyanis a háttérben is dolgozik, gondoljunk csak arra a sok heuréka-pillanatra, ami zuhanyzás, futás vagy épp főzés közben talál ránk (pl. Agatha Christie regényei vázát mosogatás közben találta ki).

Az eredményes nyári szabadság és úgy általában a nemet mondás alapja is önmagad szeretetében keresendő tehát. Sőt, ez fog elvezetni ahhoz a vezetői léthez is, amiben már szívesen látod majd magad. Kívánom Neked, hogy elégedj meg az „elég jóval” és vedd észre az apró eredményeket, a siker előszeleit és a rendelkezésedre álló belső erőforrásaidat! Ezek segítenek ugyanis hozzá ahhoz a vágyott állapothoz, amiért majd a jövőbeli éned is  vállon veregethet. A sorozat első félévre tervezett hat része ezzel véget ért. Ha szeretnél az őszi szezonban is további vezetői tippekről, titkokról olvasni, iratkozz fel ’Az elég jó vezető’ facebook oldalára!

Reklámok