‘Az Elég Jó Vezető’

A 2017-es évet arra szánom, hogy összefoglaljam és széles körben elérhetővé tegyem eddigi vezetőfejlesztő tapasztalataimat, elindítottam ezért egy sorozatot a Forbes.hu oldalain. A havonta megjelenő cikkeket itt lejjebb is belinkelem plusz a saját Facebook oldalam alatt létrehozott eseményben gyűjtöm össze és két-két cikk között oda teszek fel még több kapcsolódó tartalmat. Alapkészségeket mutatok be egy kicsit más szemszögből – nem csak vezetőknek!

0. rész: Mit kell tenned most, hogy a jövőbeli éned vállon veregessen? (megoldásfókusz)

  1. rész: A jó vezető nem létezik?  (vezetői szerep, keretek)
  2. rész: Az értő hallgatás receptje (asszertív kommunikáció)
  3. rész: Vezető, akarsz majmokat a hátadra? (delegálás)
  4. rész: Mitől dolgoznak jobban a beosztottaid? (motiválás)
  5. rész: Nem dicsér a főnököd? Ezt olvassa el! (visszajelzés-adás)
  6. rész: Hogyan mondjuk nemet? Nyári szabadság alatt meg pláne… (határok tartása)
  7. rész: Hogyan legyél időmilliomos? (időgazdálkodás)
  8. rész: Ne ordítsd le a fejét! (konfliktuskezelés)
  9. rész: Milyen a jó cél? (célkitűzés, reziliencia)

 

1.fejezet: A jó vezető nem létezik?

Nem létezik jó vezető. Nem születünk vezetőnek és megtanulni sem tudjuk egy emberöltő alatt. Szimplán csak embernek születünk, és azt tudjuk tanulni és gyakorolni, hogy hogyan kapcsolódjunk más emberekhez. Akik képesek ebben kiemelkedőt nyújtani, azok lehetnek az „elég jó” vezetők. Vagyis inkább olyan emberek, akiket mások maguktól követnek.

Féléves cikksorozatomban a vezetés azon aspektusait járom körbe, amelyekről az elmúlt ~20 évem vezetői és vezetőfejlesztői tapasztalata alapján azt gondolom, hogy érdemes tanulni és gyakorolni. Havi egy cikk, havi egy képesség.  Akik velem tartanak, tehetnek kis lépéseket az elég jó vezetővé való válás irányába. Feltéve, hogy eltökéltek és kipróbálják a javasolt gyakorlatokat. Még akkor is, ha elsőre azt mondanák rájuk, hogy „á, ezt nálunk nem lehet megcsinálni” vagy „ez elméletben tök jó, de az én embereimmel ezt máshogy kell” vagy „ufónak néznének, ha én így kezdenék beszélni” vagy „nekem erre nincs időm, hoznom kell a tervszámokat” ésatöbbi.

Tehát mostantól abból a feltételezésből indulok ki, hogy a kedves olvasó elvégezte az októberben feladott házi feladatot és a vágyott jövőjéről festett képében valamiféleképpen benne van az ’elég jó’ vezető ideája. A magányos-farkas tanulás és kíséretezés megkönnyítése érdekében létrehoztam egy Facebook eseményt is a sorozathoz, ahol a két-két cikk közötti hetekben is megosztok majd kapcsolódó tartalmakat. A feliratkozók így kicsit többet is tehetnek önmagukért.

  • Befolyásolás

Megosztó egy kifejezés. Így magyarul hallgatva sokszor kötünk hozzá negatív jelentést, akár még a kihasználás, átverés értelméig is elmegyünk. Pedig ha a latin eredetiből indulunk ki, az influentia szóban a folyadék (fluidum) is megbújik. A régiek (például 1770 körül Franz Anton Mesmer) azt gondolták, hogy az emberi testben is áramlik valamiféle „állati folyadék”, ami meghatározza a viselkedésünket. Ha erre a folyadékra hat valami kívülről, az hatással, vagyis befolyással lehet a tettekre is. És ez így már nem is szükségszerűen negatív.

Nem mindegy tehát, hogy egy elég jó vezető milyen hatással, befolyással van az Őt körülvevő emberekre. Nézzünk néhány eszközt ehhez:

  • Kezdd a Miérttel!

Nagy kedvencem Simon Sinek első TED videója, amelyben bevezeti az Arany kör fogalmát. Ha valamire, akkor erre a videóra érdemes 18 percet rászánni, de rohanósoknak itt a lényege is:

Ha azt szeretnénk, hogy mások (kollégák, ügyfelek, családtagok) önszántukból, elköteleződve és tartósan válasszanak minket vagy a termékünket, az agyuknak ahhoz a részéhez kell szólnunk, ami a döntésekért felelős. A limbikus agy tárolja a múltbéli emlékeket, érzéseket, élményeket, tapasztalatokat és itt születnek a döntéseink is, de a beszédközpont például nem itt van, hanem a frontális lebenyben (orvosok és biológus professzorok bocsássák meg az egyszerűsítést, kérem). Ezért is olyan nehéz megfogalmaznunk egyes helyzetekben, hogy hogyan érezzük magunkat. Ha az a célunk, hogy a kolléga/ügyfél hozzánk hasonlóan gondolkodjon egy adott feladat/termék felől, akkor az érzéseinkben/hitünkben/tapasztalatunkban kell valami közöset találnunk. Ha ilyen nincs, akkor nem az az adott kolléga/ügyfél a számunkra megfelelő. Simon szavaival: „People don’t buy what you do, they buy why you do it.”

brigi

Kezdjük tehát azzal, hogy kommunikáljuk a Miértünket: miért vagyunk mi itt, miben hiszünk, mi lehet egy csodálatos és hasznos kimenetele annak, ha a másik fél velünk tart? Ezzel megtaláljuk és megnyerjük magunknak (de legalábbis inspiráljuk) mindazokat, akik ugyanebben hisznek vagy szeretnének ehhez ügyhöz társulni és megspóroljuk magunknak az időt és energiát, hogy olyanokat kezdjünk el győzködni, akiknek tulajdonképpen indifferens a mi célunk.

A saját miértünk megtalálása nem egy egyszerű feladat, de úgy tapasztalom, hogy a megoldásközpontú megközelítés ebben is nagy segítségünkre lehet. Ha például egy 10 fős területet vezetünk, eljátszhatunk ezzel a gondolattal: tegyük fel, hogy 2 év múlva továbblépek innen (most az mindegy is, hogy hova), honnan fogom én akkor tudni, hogy az elmúlt évek hasznosan teltek? Milyen jeleit látom majd annak, hogy azt csináltam, amit csinálnom kellett? Miért örülnek a kollégák, hogy velem dolgozhattak? Minél részletesebb és akciódúsabb válaszokat adunk, annál pontosabban fogjuk látni, hogy milyen értékek fontosak nekünk igazán. Ezeket kell „hirdetnünk” és megvalósítanunk is a mindennapjaink során.

  • Keretezés

Mások vezetésére leghamarabb akkor van jogunk, amikor már képesek vagyunk önmagunkat vezetni. Ennek szükséges, de nem elégséges feltétele, hogy tisztában legyünk a miértünkkel. Továbbmenve, azzal is tisztában kell lennünk, hogy hol vannak a határaink (szakmai, fizikai és lelki értelemben is) és hogy ezeknek a határoknak hogyan tudunk mi érvényt szerezni. Milyen munkaidőben, munkakörnyezetben, céges kultúrában, kommunikációs stílusban szeretnénk és tudunk hatékonyan és élvezettel dolgozni? Milyen dolgokat lehet velünk megcsinálni és mi az, amikor már megálljt fogunk parancsolni? Milyen családi, magánéleti, hobbi események azok, amik a munka elé sorolódnak és el kell érnünk, hogy mások is tiszteletben tartsák azokat? Képzeljünk el egy homokozót, melynek a határoló kis cölöpeit mi verjük le. Ha egyszer körbekerítettük a saját felségterületünket, már az is a mi feladatunk, hogy megvédjük és ne hagyjuk, hogy mások (főnökök, kollégák, beosztottak) csinos kis vödröcskékkel, aprólékos munkával kihordják belőle a homokot.

Észnél kell lenni, mert a mi homokozónk csak nekünk fontos igazán. A többieknek megvan a sajátjuk, amit védeni akarnak. Mi vagyunk felelősek a határaink betartatásáért és az ebben mutatott példánk az általunk vezetettek hatékonyságára és elégedettségére is nagy hatással lehet.

Jó, de hogyan? Hallom a kérdéseket a monitoron át is…a legkönnyebben megadható, ugyanakkor csak sok gyakorlással és próbálkozással elsajátítható recept az asszertív kommunikáció táján keresendő. Mivel ez egy rendkívül fontos téma, külön alkalmat szentelünk majd neki. Addig is keressen a kedves olvasó választ a fenti kérdésekre, rajzolja körbe a saját homokozóját és kezdje el figyelni a környezetét, hogy az milyen ügyes kis fondorlatokkal igyekszik kihordani belőle a homokot!

2. fejezet: Az értő hallgatás receptje

Mi az, amit fél évesen már tudtunk, de dolgozó emberként hajlamosak vagyunk elfelejteni? Egy baba még addig sír és rúgkapál, amíg el nem éri, amit akar és a környezete (még ha ki is akad kissé menet közben) segítségére van ebben. De vajon hogyan csinálja? És miért gondolom, hogy lehetünk „babák” a munkahelyünkön és összehasonlíthatjuk a szülői szerepet a vezetőivel?

Először is: egy valamire való baba tisztában van a szükségleteivel. Jó, nem tudatosan, de azért mégiscsak érzi, hogy éhes vagy fáradt vagy az anyagcseréje dolgozott éppen. És ennek megfelelően igényei támadnak: etessetek meg, segítsetek elaludni, tegyetek tisztába. Persze ezeket így nem tudja megfogalmazni, tehát sír. Anyuka pedig jön és tippelget, próbálkozik, hibázik (idegeskedik), újrapróbálkozik (újra hibázik), majd egyszer csak rájön, hogy mikor mi a megfelelő válaszreakció. Idővel baba is elkezdi észrevenni, hogy anyuka minek örül („jaj, de szépen hasra fordultál kisbabám”) és úgy dönt, hogy akkor abból többet csinál. És a két fél szépen összecsiszolódik.

Jó, de mi köze ennek a vezetéshez?

  • Önérdek-érvényesítés

Ez nagyon nehéz, mert először meg kell kérdeznünk magunktól, hogy mit is akarunk tulajdonképpen? Milyen szükségletünket szeretnénk kielégíteni? A Maslow-féle piramis szerintem a legtöbb egyetemen tananyag és hiába támadják most már néhányan, jó, ha tisztában vagyunk vele, hogy vannak alapvető szükségleteink (fiziológiai/biológiai szint, biztonság, szeretet, valahova tartozás), aminek a hiánya meggátolja a fejlődésünket; és magasabb szintűek (mint például problémamegoldás, kreativitás, önkiteljesítés), amikből minél több van, annál jobban érezzük magunkat. Amikor azt érezzük, hogy valami feszít, hogy egy helyzetben nem érezzük jól magunkat, (pl. mert „ez a szerencsétlen kolléga már megint madárnak néz / keresztbe tesz nekem / elrontott valamit”), akkor nézzünk először magunkba: mi is az én igazi bajom?

Ilyesmiket vagyunk képesek találni: félek attól, hogy az én vezetői megítélésem romlik, ha ezt a gyatra munkát adjuk ki a kezünkből (biztonság, mint szükséglet, ha a bónuszunkat féltjük, vagy szeretet, ha a presztízsünket), vagy: bosszant, hogy már egy csomó időt töltöttem a kolléga fejlesztésével eredménytelenül (önkiteljesítés).

maslow

Ha ezzel megvagyunk, jöhet az én-üzenet: elmondom a kollégának, hogy mi a bajom a helyzettel, mire van szükségem és kooperációra invitálom őt. Például: „Bosszant engem, hogy ezt az anyagot nem tudjuk határidőre átadni a társterületnek, mert számomra fontos, hogy megbízhatónak és következetesnek tartsanak, ezért kérlek, hogy segíts kitalálni, mit tehetnénk az ügy érdekében.” Igen, ez ilyen körülményes. És igen, kiadom magam. Viszont ezzel esélyt adok a másik félnek, hogy együtt érezzen velem és önszántából tegyen számomra kedvező lépéseket. Ami építi a kapcsolatunkat, növeli az önállóságát és elvezet a közös célunkhoz.

És ez át is köt minket az anya ösztönös know-how-jához:

  • Mások tisztelete

Állítólag van egy téma, ami mindennél jobban érdekel minket: saját magunk. És ez igaz a csapatunk minden egyes tagjára is: őket is saját maguk érdeklik a legjobban. Vezetőként tehát az is a dolgunk, hogy szeressük és elfogadjuk (először is magunkat, ugyebár, aztán) a kollégáinkat és olyan környezetet teremtsünk számukra, melyben ki tudják magukból hozni a maximumot. Azt viszont csak ők tudják igazán jól, hogy ehhez mire is van szükségük. Nálunk tehát a labda, hogy tiszteljük őket annyira, hogy megismerjük és megértsük a motivációikat, hogy hallgassuk (meg) őket minél többször és minél figyelmesebben. Bízzunk abban, hogy mindenki tudja, mi a jó neki és ezt a közös célok szolgálatába is tudja állítani, ha lehetőséget kap rá.

Azt mondják, azért van kétszer annyi fülünk, mint szánk, hogy ilyen arányban is használjuk őket.

Különösen akkor hallgassunk jól, ha a másik fél érzelmileg felfokozott állapotban van. Ez általában két végletet jelent: csendben, magába fordulva forrong vagy hangosan puffogva lázadozik. Mintha egy lezárt kuktát néznénk, amiben a húsleves már egy órája rotyog és ideje lenne megemelinteni a szelepét.  Ha ezt megtesszük, szétfröccsenő zsírfoltok és kárba vesző lé nélkül ízlelhetjük meg az étel valódi zamatát, összes belső értékét.

A jó hallgatás egy külön tudomány, Thomas Gordon nevet is adott a kívánatos módjának: értő figyelem. Itt egy tanmese a hiányáról és a profi műveléséről:

De tudom, hogy sokan szeretik a recepteket, úgyhogy azt is leírom, hogy kell értőn hallgatni:

  • Csendben vagyunk,
  • bólogatunk, hümmögünk,
  • tartjuk a szemkontaktust,
  • amikor a másik láthatólag kitette a pontot a mondandója végén, megszólalhatunk:
  • kijelentő módban,
  • egy rövid mondatban,
  • megfogalmazunk egy érzést / érzelmet / vágyat, amit a másik szavaiból kihallani véltünk. Gyakorlatilag tippelünk. Vagy bejön, vagy nem. Nem számít.
  • Utána megint hallgatunk,
  • és lehet, hogy indul elölről a kör vagy a feszültség csökkenésével partnerük tovább tud lépni a konstruktív gondolatok irányába.

Például: „Úgy látom, ez nagyon felbosszantott Téged.”, „Sokat töprengtél már ezen.”, „Dühítő egy helyzet.” „Most madarat lehetne Veled fogatni” – mert nem biztos, hogy csak negatív töltetű helyzetekben van szüksége a másiknak meghallgatásra. Vegyünk példát egy anyáról, aki együtt sír és együtt nevet a gyermekével az igazán fontos pillanatokban, miközben legbelül tudja, hogy akkor igazán sikeres a szerepében, ha a felnőtté válást követően a gyereknek nem lesz rá többé szüksége.

Akinek van kedve hétvégén a családdal kommunikációs tanulmányokat folytatni, az nézze meg az Agymanók (Inside Out) c. animációs filmet. Bánat karaktere jónéhány értő figyelem jelenetet kapott, miközben Undor és Majré én-üzenetekben sziporkázik.

A többiek – házi feladat gyanánt – gondoljanak vissza valakire gyerekkorukból, akivel szívesen töltötték az időt, aki nagy hatással volt rájuk. Szülő, nagyszülő, tanár, edző, szomszéd néni: mit csinált Ő? Hogyan viszonyult hozzánk? Hogyan hallgatott meg minket? Milyen visszajelzéseket adott? A válaszok felhasználásával kapcsolatban a jövő hónapban adok tippeket, addig is az olvasó fantáziájára bízom ezt…

3.fejezet: Vezető, akarsz majmokat a hátadra?

Egy anekdota szerint így beszélget a CFO és a CEO: – Mi van, ha befektetünk egy csomó pénzt a kolléga fejlesztésébe, aztán elmegy tőlünk? – És mi van, ha nem fejlesztjük és itt marad? Hozzátenném: sokszor még azt a keveset se tesszük meg, amit mi magunk egy kis figyelemmel és felhatalmazással tehetnénk a csapat teljesítményének emelése érdekében. Delegálási kisokos nem csak kezdő vezetőknek.

Kevés olyan vezetőt tudok felidézni az elmúlt éveimből, akivel ne kerültek volna szóba delegálási dilemmák. Az általános vélekedés szerint „amíg elmagyarázom, hogy mit szeretnék, azalatt kétszer meg is tudom csinálni én magam” és „úgyis ki kell utána javítanom, hogy jó legyen” vagy „annyi feladat van már így is rajtuk, hogy nem bírnának el még ezzel is”. Aztán jönnek a panaszok: az embereim nem önállóak, egy szemernyi elkötelezettséget sem látok a szemükben csillogni, folyamatosan silány minőséget tesznek le az asztalra, nem érdekli őket, hogy mi van a saját kis dobozukon kívül, nekik ötkor kiesik a toll a kezükből én meg még éjjel is a gépemet püfölöm ésatöbbi. Rossz hírem van: aki ilyeneket tapasztal, az jellemzően saját maga aktívan tesz is ezekért az állapotokért…

Mondom, hogy mit tehetünk inkább ezek ellen:

  • Ismerd meg kollégáid képességeit!

Ez időigényes és nehéz, mert sokat kell velük beszélgetni és meg kell őket figyelni (és hallgatni) különböző helyzetekben. Milyen feladatok inspirálják őket? Mit csinálnak meg először, ha szabadon választhatnak? Miről tudnak lelkesen beszélni? Milyen feladatokban segítik ki akár társaikat is? Miket csinálnak meg rendszerint gyorsan és magas minőségben? Ezek lesznek azok a feladattípusok, melyeket jobb, ha rájuk terhelsz, viszont ami a feladatlistájukon van, de ezekre a kérdésekre nem tudtál válaszként felsorolni, azt inkább igyekezz elvenni tőlük (és valaki olyannak átadni, akinek az van a válaszaiban). Vagyis: alakítsd át a munkaköröket az embereid képességeinek megfelelően! Hallom a hangod: „ez nem kívánságműsor, itt minden feladatot meg kell csinálni”, „átalakítanám, ha lennének olyan képességű embereim”, de sajnos ez is a Te feladatod: olyan csapatot összehozni, akikkel a rátok bízott feladatot a legmagasabb minőségben el tudod látni…

Csíkszentmihályi Mihály flow-elméletét szeretem itt felemlegetni. Azt mondja a mester, hogy „A jó vezető olyan feladatot ad a beosztottjának, amely éppen csak egy kicsit haladja meg a képességeit.” Vagyis folyamatosan vizsgálja, hogy a csapatra váró feladat melyik csapattag képességeit állítja éppen elegendő kihívás elé. Kihívó annyira, hogy van kedve foglalkozni vele, de nem reménytelen annyira, hogy bestresszeljen tőle. (A másik oldalon a túl egyszerű feladat van, ami unalomhoz vezet.)

brigiabra

 

  • Légy következetes!

A feladatkiadás és számonkérés ideális esetben egy jól szabályozott folyamat, meghatározott szerepekkel:

  • Tervezd meg az eredményeket és ehhez válaszd ki a megfelelő emberedet!
  • Beszéld meg vele, hogy miért ő a legalkalmasabb, miért fontos számotokra a feladat, milyen mérföldköveken akarsz újra ránézni és mik lesznek a kontrollpontok!
  • Készítsen a megvalósításra akciótervet a beosztott (és nem a vezető!), utána ezt nézzétek át együtt, ha kell módosíttasd (vele)!
  • Hagyd, hogy dolgozzon…!
  • Ellenőrizd a munkáját az előre megbeszélt mérföldköveken!
  • Ha időközben nehézsége támad, kérjen tőled külön időpontot, ahol egyeztetni tudtok (ld. majometetési meeting a HBR cikkben alább)!
  • Adj elismerést / visszajelzést a folyamat során akár többször is, a végén okvetlen!

A felek közötti bizalom alacsony szintje esetén, vagy ha nem megfelelő a csapat képességszintje a feladatkörökhöz, tartós eltolódások is elő tudnak fordulni. Klasszikus eset, amikor a nyúl viszi a vadászpuskát: a beosztottad ad neked feladatot mondjuk azzal, hogy leteszi az asztalodra az elkészített anyagot átnézésre és addig ő nem halad tovább, vagy ha te folyamatosan átírod a leveleit, mielőtt továbbküldenétek őket, egy idő után már meg se próbálja majd hibátlanra megírni és lehetsz az asszisztense. Látszólag a majmokról szól és jó régi, mégis kötelező olvasmány a témában Oncken és Wass írása.

Ez az egész nagyon összefügg az időgazdálkodással, az pedig a priorizálással. Tudd és tartsd szem előtt, hogy miért vagy pont te a vezető, mik a te képességeid, amik a csapat élére sorolnak és hogyan tudod ezeket a legjobban kamatoztatni! Mivel kell neked foglalkoznod és mi az, ami tőled csak rabolja az időt? Melyek a legfontosabb feladataitok és hogyan tudod a csapatod a leginkább képessé tenni azok maximális szinten való teljesítésére? Egy ’Elég Jó Vezetőnek’ van ideje a hobbijára, a családjára, a saját egészségére, a barátaira – miközben a csapata is tiszteli és elismeri. Nem vesz feleslegesen majmokat a hátára, hanem hagyja, hogy mindenki etetgesse a sajátjait. Maximum néha megmutatja nekik, merre találnak egy kis banánt…

  • Állj el a kollégáid útjából!

Nagy a kísértés, hogy jól megmondd a kollégának, hogyan is kell valamit megcsinálni – szerinted. Hiszen már csináltál hasonlót, van rá egy szépen kialakított Excel-táblád, korábban a vezetőség jóváhagyta az előterjesztéseidet és különben is, azért vagy a főnöke, hogy tudd a tutit. Kétségtelen, választhatjuk ezt az utat is, csak aztán ne lepődjünk meg, hogy a kolléga elfelejt gondolkodni, elveszti a motivációját és egyre kevesebbet teljesít, egyre silányabb minőségben. Hiszen – ha nézzük a fentieket – nem talál kihívást a feladatban, amit mi már előre megoldottunk neki. Alternatív javaslatom: hálót adjunk neki, ne halat! Tegyük lehetővé számára, hogy saját maga fogja ki a halát és ne tegyük azt elé se nyersen, se sülve!

Ha támogatjuk őt az új, saját megoldás kidolgozásában, azzal mindketten tanulhatunk, mindkettőnknek lehet sikerélménye, miközben a felelősséget meghagyjuk nála, a feladat tulajdonosánál. Fontos lecke: feladat delegálásával együtt a (siker és a kudarc) felelősségét is adjuk át (de a számonkérés jogát tartsuk magunknál). Ügyesen támogatni is meg kell persze tanulni, amire jók a coaching eszközök, úgyhogy erre egy következő fejezetben még visszatérünk majd. Addig is gondolkodj el azon, hogy kinek állhatnál el az útjából legalább bizonyos (számodra kisebb kockázatú) feladatok esetében! Tapasztalatom szerint legtöbben sokkal többre képesek, mint amennyit egy külső szemlélő kinézne belőlük…fektess be egy kis időt és energiát az embereidbe és hagyd magad meglepni!

4.fejezet: Mitől dolgoznak jobban a beosztottjaid?

„Úgyis mindenki csak még több pénzt akar.” Hangzik az általános válasz, ha megkérdezem, hogy tudod-e, kit mi motivál a csapatodban? Viszont ha vagyunk a teremben legalább hatan, bízhatok abban, hogy lesz valaki, aki közbevág, hogy „nem is, én ismerek olyat, akinek nem a pénz a legfontosabb”.

Ahogy már az első fejezetben, a Maslow-piramisnál is megnéztük: egyénenként eltérhetnek a belső mozgatórugók. Egy „Elég Jó” Vezető tudja, hogy a csapat hatóerejét akkor maximalizálhatja, ha a benne lévő tagok egyesével is ki tudják hozni magukból a maximumot. Elkezd tehát a mozgatórugókkal foglalkozni. A motiválás szó maga is erre utal, latin eredetije, a movere jelentése mozogni (vö. angolban to move). Vagyis amikor motiválásról beszélünk, valójában arra keressük a választ, hogy mi mozgósítja az energiáinkat, mi változtatja a gondolatot cselekvéssé, hogyan tudunk cselekvésre ösztönözni egy cél elérése érdekében? Három oldalról megközelítve írom le az ezzel kapcsolatos gondolataimat.

A jó kérdés

Rossz hírem van: megint a kommunikációval jövök, mert a sikeres motiválás alapja is a kollégák megismerése. Ismerek egy céget, ahol

felsővezetői utasításba adták, hogy minden vezetőnek minden beosztottjával minden héten legalább fél órát kell csevegnie aktuális, operatív feladatoktól eltérő témákról.

A cél nemes, hisz rengeteg információt tud így begyűjteni egy vezető, de félő volt, hogy ilyen formában nem lesz célravezető (és hamar át is fogalmazták az elvárást): a nagyobb beosztotti létszámmal bíró vezetők idejét túlzottan is leköti, miközben a gyakori „lelkizésre” rászokó kollégák panaszkodásra, elégedetlenkedésre használják majd az így nyert lehetőségeket. Helyette inkább beszélgessünk mindenkivel sokat, ráadásul hallgassunk többet, mint amennyit beszélünk, de ne úgy közelítsünk, mint egy magánnyomozó, aki a másik magánéletében vájkál,  hanem őszinte érdeklődéssel, üzemszerűen, a mindennapokban.

Reggel, amikor megérkezünk és elfoglaljuk a helyünket vagy délelőtt a kávégépnél. Menjünk ki néha közösen ebédelni akár a kollégák egy kisebb csoportjával vagy egyszerűen csak vegyük észre, ha valakinek valami öröme, bánata van egy telefonhívás után, és gyakoroljuk az értő hallgatás művészetét! Fejenként és beszélgetésenként 5 perc bőven megteszi, ha rendszeresen és széleskörűen műveljük.

Ha nem tudjuk, hogyan kapcsolódjunk a másikhoz, tegyünk fel egy kérdést, ami:

  • nyílt, vagyis bármilyen válasz adható rá (ellentétben a zárt kérdéssel, ami a saját gondolatmenetünkből táplálkozva egy igen/nem választás lehetőségét adja csak)
  • kérdőszóval kezdődik: hogyan? ki? mit? mikor? milyen?
  • a jövőbe néz és megoldásra irányul (vagyis nem Miért? kezdetű, mert az a múltban és a problémában keresgél)
  • aktivitásra sarkall, akár csak annyira is, hogy beszéljen a másik az őt foglalkoztató témáról
  • összhangba hozható a gesztusainkkal, mimikánkkal, testtartásunkkal (vagyis hitelesen ejthetjük ki a szánkon).

Például: Hogy érzed magad? Milyen a reggeled? Hogy készülsz a prezentációra? Hogyan tervezed a nyaralást?

Kezdő kérdezőknek azt javaslom, hogy egyetlen kérdőszót jegyezzenek meg: a Hogyan?-t. Kezdjenek ezzel minden kérdést. Ettől már önmagában nyílt és aktivitásra sarkalló lesz a kérdésük.

Persze a kérdésfeltevés után türelmesen meg is kell hallgatni a válaszokat és ügyesen kihámozni az azokban elhangzó, belső mozgatórugókra vonatkozó utalásokat.

A motiválás eszközei

Ha végigkérdezzük a kollégákat, hogy mit vár egy dolgozó a munkájától, nagyjából 20 különböző dolgot fognak felsorolni. Vagyis legalább ennyi módon befolyásolhatjuk is az elégedettségüket. A felsoroltakat két nagy csoportra osztva anyagi és nem anyagi paraméterek közül választhatunk. Ha ezt a két csoportot egy vitorláshajó formájába rendezzük el, kirajzolódik a vezető fő kérdése is: mennyi szél van a vitorládban?

vitorla

Kevés vezetőnek van lehetősége az anyagi javakból egyre többet és többet ajánlani, de nincs is erre szükség.

Az anyagiakról a munkaszerződés szól, melyet a kolléga belépésekor elfogadott és aláírt. Azzal, hogy reggel bejön és felveszi a munkát, újra és újra, minden reggel aláírja ezt a szerződést. Azt mondja: itt vagyok, csinálom, amire szerződtem, Ti meg cserébe adjátok, amire szerződtetek. Ha eljönne az a pont, amikor ez a kettő nincs egyensúlyban (szerinte vagy szerintünk), akkor kezdeményezheti (és mi is) azt a beszélgetést, ami az anyagi ellenszolgáltatásról (vagy a munkavégzés elvárt szintjéről) szól. Kérhet fizetésemelést, céges autót, nagyobb telefonkeretet, kondibérletet – bármit, amivel szerinte el van maradva a kompenzációja, mi pedig mérlegelhetünk. Viszont amíg erre nem kerül sor, évente egyszer van csak dolgunk az anyagi javak felülvizsgálatával.

A köztes időben fújhatjuk a szelet a vitorlába, hiszen valójában attól halad a hajónk a vízen!

Derítsük ki, hogy kinek mi a legfontosabb (“vitorlabeli”) mozgatórugója és teremtsünk számára minél több lehetőséget az abból való részesedésre! Adjunk neki kihívó feladatot, cseréljük ki a nyikorgó székét, engedjük el a gyerek koncertjére, hagyjuk prezentálni a nagyfőnökök előtt, küldjük el egy konferenciára, dolgozhasson home officeban péntekenként – a lehetőségek tárháza határtalan.

Szeretetnyelvek

Nemrégiben Budapesten járt Gary Chapman, akiről csak most tudtam meg, hogy rendkívül szórakoztató előadó. Mintha egy stand up comedy színpadán állt volna, úgy beszélt a közel 50 éves munkatapasztalata alapján leírt szeretetnyelvek világáról. Mivel Maslow is a hiányszükségletek közé sorolja a „szeretve lenni, valahova tartozni” élményét, és az ébren töltött időnk jelentős részét a munkahelyen töltjük, ezért szerintem fontos, hogy megvizsgáljuk, hogyan tudjuk a kollégák ezen irányú szükségleteit kielégíteni.

A Chapman által azonosított 5 alapvető szeretetnyelv munkahelyre alkalmazott változata:

  • elismerő szavak: hogyan néz ki, mit csinált, mit becsülök benne – kifejezésére az én-üzenet a tökéletes eszköz, például: „nagyra értékelem, amit tettél”, „tetszik a tollad”, „köszönöm, hogy kisegítettél a megbeszélésen”. Ha jót mondasz a másiknak, belső késztetést ébresztesz benne, hogy még többször, még jobb legyen. Tapasztald ki, hogy kinek hogyan ér többet az elismerés: négyszemközt, írásban vagy esetleg nagyobb közönség előtt.
  • minőségi idő: amikor teljes figyelmeddel a kollégáé vagy, és itt a minőségen van nagyobb hangsúly, mint az idő hosszán. Ha eszedbe jut most valaki, aki rendszeresen jön Hozzád és mondja a magáét, de Te szinte szóhoz sem jutsz, jók az esélyek, hogy neki a minőségi idő a szeretetnyelve. Ütemezd be az életedbe, adj neki kereteket és hagyd, hogy élvezze a társaságodat – szárnyalni fog!
  • figyelmes ajándékozás: azt üzeni, hogy gondoltál rá. Itt a szándék a fontos, nem az ajándék értéke. Egy pogácsa is elég lehet, ha tudod, hogy szereti és reggel a pékségből egyel többet hozol miatta, de ide tartozik az is, ha egy sikeres projektzárás után a munkaidő második feléről hazaengeded.
  • segítő kéz: mert a tettek többet mondanak minden szónál. Csinálj meg helyette valamit, amit halogat, nem szeret, amiben elakadt, pl. segíts neki kiosztani a prezentációs anyagokat a meeting előtt még akkor is, ha ez messze nem a Te dolgod lenne.
  • elismerő érintés: nem kell sokra gondolni, egy kézfogás vagy barátságos vállon veregetés is sokat jelent annak, akinek az érintés a szeretetnyelve.

A képzeletbeli szeretet-tartályunk a minket érő nehézségek, kihívások hatására időről időre megcsappan, ösztönösen keressük tehát a folyamatos töltekezés lehetőségét. Egy teli tartály segít boldog és kiegyensúlyozott életet élni, maximális teljesítményt nyújtani és mások felé is energiát közvetíteni. Fordítsunk tehát figyelmet saját magunk és szeretteink, sőt, kollégáink szeretetnyelvének megismerésére és az azon való „beszéd” módjainak kialakítására is!

5.fejezet: Nem dicsér a főnököd? Ezt olvassa el!

Mi az, amiből a legtöbben többet akarnak, mint amennyit kapnak és ha végül megkapják, rosszul reagálnak rá? Igen, a visszajelzés. Amit az angol feedbacknek mond, a magyar viszont gyakran konstruktív kritikának. De mégis, ki a csuda szeret kritikát kapni? Valójában pozitív, előremutató beszélgetésekre vágyunk. 

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat ötödik része. Az előző négy rész és további kapcsolódó tartalmak a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.

A kritika az emberi agy természetéből fakadóan rossz helyre megy: a hüllőagyba, ahol beindítja az „üss vagy fuss” (fight or flight) reflexet, ami a helyzetből való kilépésre vagy ellentámadásra készteti a fogadó felet. Az a vezető, aki egyszer is megtapasztalta már a konstruktívnak szánt, de alapvetően kritikai visszajelzés miatt megsértődő, lázadó vagy csendesen ellenálló beosztott társaságát, óvakodik újra ilyen helyzetbe kerülni, ezért általában halogatja a visszajelzés-adást. Sokszor egészen addig vár, míg annyi sérelem össze nem gyűlik már benne, hogy kiborul a bili és ráönti dühét a gyanútlan beosztottra, aki rossz esetben lefagy vagy feladja a megfelelési vágyát. Ezek egyike sem az a reakció, amire egy „Elég Jó” vezető vágyik, ő ezért inkább előremutató beszélgetéseket folytat. Olyanokat, amelyekben ember kapcsolódik emberhez, annak a sok begyűjtött információnak köszönhetően, amit a motivációról szóló előző részben tanultak alapján a beosztottjairól megtudott.

A hatékony visszajelzés

A legolcsóbb nem-anyagi ösztönző, tulajdonképpen csak időbe és figyelembe kerül, ráadásul ezekből sem kell sok, miután gyakorlottá váltunk a visszajelzés adásban. Bónusz, hogy az öt szeretetnyelvből kettőt is érint: elismerő szavakat és minőségi időt biztosít az erre éheseknek. Legfontosabb paraméterei:

  • van vele célunk, a másik fél személyes fejlődéséhez adunk inputot
  • azonnali és gyakori, vagyis mindennapi rutinunkká válik (azaz nem várunk vele sátoros ünnepekre, HR által indított éves értékelő folyamatra, karácsonyi bulira)
  • konkrét eseményhez / viselkedéshez kapcsolódik, elmagyarázza az elhagyni vagy megerősíteni kívánt cselekvés hatásait a szervezetre, nem a személyt minősíti (se pozitív, se negatív értelemben)
  • engedélyezett, vagyis megkérdezzük a másik felet, hogy elmondhatjuk-e a gondolatainkat
  • kölcsönös, vagyis a vezető is kér visszajelzést a kollégájától, ezzel is megteremtve a bizalmat, jelezve a tiszteletet és példát mutatva a visszajelzés fogadásának mikéntjére
  • hagy időt a feldolgozásra, nem vár azonnali választ

ejv5

Sokan alkalmazzák a „szendvics-módszert”, amikor két pozitív visszajelzés közé csempésznek egy kritikait is, de én ezt nem javaslom. Az emberek nem hülyék, átlátnak a szitán és nagyon ritkán hagyják magukat manipulálni. Inkább mondjuk mindig azt, ami az adott helyzetben releváns és vállaljuk a véleményünket, akármi is az.

A fejlődő szemlélet

Avagy growth mindset. Carol Dweck a Stanford Egyetem pszichológia professzoraként 45 éve kutatja az emberi motiváció és fejlődés jellemzőit és arra jutott, hogy a sikerünk az alapvető szemléletünktől függ. Kétféle embertípust különböztet meg az alapján, hogy mit hiszünk a teljesítményünk kulcsának: a rögzült (fixed) szemléletű ember azt gondolja, hogy a veleszületett képességei determinálják az eredményeit, míg a fejlődő (growth) szemléletűek abban hisznek, hogy tanulással, kemény munkával, edzéssel egyre többet érhetnek el. Tökéletes példa ez utóbbira Hosszú Katinka, neki még a szlogenje is erről szól: „Hard Work Always Pays Off / A kemény munka mindig kifizetődik!”.  A fejlődő szemléletű ember a hibát tanulási lehetőségként fogja fel és az újabb próbálkozásra tudja őt sarkallni, melynek köszönhetően az élete kevésbé stresszes és összességében sikeresebb, mint a rögzült szemléletű társaié. Érdemes 10 percet rászánni az erről szóló TED videóra, de azért az ide vonatkozó tanulságokat le is írom:

  • ha konkrét tevékenységet értékelünk, vagyis elismerünk („tetszett, ahogy levezetted a meetinget”), azzal a fejlődő személetet erősítjük, míg az ember minősítése, vagyis a dicséret („ügyes vagy”) a rögzültet támogatja
  • a pozitív és a negatív minősítés is ugyanoda vezet, mert az „ügyes vagy” és a „béna vagy” is kész tényként kezeli az ember képességeit, nem ösztönzi az újabb próbálkozásokat
  • a negatív visszajelzés is lehet előremutató, ha szerepel benne a „még” szócska, pl. az „ez a prezentáció még nem tartalmaz elég adatot” megadja az esélyt a készítőnek, hogy tovább dolgozzon rajta, kiegészítse
  • az agy is edződik, mint egy izom, minden alkalommal, amikor valami komfortzónán kívüli dolgot csinálunk

És ezzel ide is köthetjük az általam nagyra tartott megoldásközpontú beszélgetésvezetés alapelvét, Insoo Kim Berg és Steve de Shazer szavaival élve: „Find what works and do more of it”. Vagyis minél többször mondjuk el a kollégáinknak, hogy mi tetszik nekünk abból, amit csinálnak, annál többet fogják azt az adott dolgot ismételni, így az átveszi majd a helyét az általunk nemkívánatosnak tartott cselekedeteknek akkor is, ha ezekre külön nem is szállunk rá.

Nagyon szépen mutatja be az elismerés erejét ez a kisflim, aminek az első 4 percét az is nézze végig, akinek „nincs ideje ilyenekkel szórakozni”.

Egy értékelő beszélgetés

Tudom, hogy nehéz mindezt a gyakorlatban megvalósítani. A legtöbb helyen formalizált rendszere van az értékeléseknek, előre definiált indikátorok alapján Excel-táblákat kell kitölteni és fejlesztési tervet leadni a képzési osztályra. Joggal kérdezitek, hogy hogy fér ebbe bele a szinte informális, fejlesztő beszélgetés koncepciója. A kulcs szerintem a visszajelzések mindennapossá tételén van. Ahogy fogat is mosunk minden reggel, úgy kell beépíteni a vezetői gyakorlatba a kollégák megfigyelését, az ösztönözni kívánt megnyilvánulások észrevételét és az ezekről adott pozitív visszajelzéseket. Nem kell sokra gondolni, egy-egy félmondat is megteszi, akár a liftben együtt felfelé menet vagy a kolléga asztala mellett elsétálva: „Köszönöm, hogy határidőre átküldted az előterjesztést”, „Nagy könnyebbség nekem, hogy számíthatok észrevételeidre az elemzésekben”, „Tetszett a nagyfőnöknek a slide, amit csináltál nekem”. Ismerősek az én-üzenetek a kommunikációs fejezetünkből?

A formalizált értékelő beszélgetés pedig nézzen ki így:

  • kérd meg a kollégát, hogy mondja el, mire büszke az elmúlt időszaki teljesítményéből
  • egészítsd ki azokkal a dolgokkal, amiket Te láttál örömmel
  • ha van olyan konkrét működésmódja, amit szeretnél megszüntetni _és_ korábban még nem jelezted neki, azt mondd el, indokold, hogy miért zavar és bízd rá, hogy azonnal válaszol vagy egy későbbi időpontban
  • kérdezd meg, hogy mik a tervei, miben szeretne fejlődni a következő időszakban
  • beszélgessetek arról, hogy ebben hogyan számít a Te segítségedre
  • hagyj időt és bátorítsd arra, hogy Ő is adjon Neked visszajelzést.

Akárhogy is fejlődik a technológia és változik a világunk, szerintem még jó sokáig emberek maradnak a vezetők és az alkalmazottak nagy része is, úgyhogy nem tanácsos a régi vicc szerinti nagypapa taktikáját követnünk:

Nagymama: – Apus, miért nem mondod soha, hogy szeretsz?

Nagypapa: – Már mondtam egyszer 40 éve, majd szólok, ha ez változik.

Hiszen tudjuk, hogy egy negatív üzenetet öt pozitív tud csak ellensúlyozni, úgyhogy inkább kezdjünk el figyelni és elismerni a mindennapokban, rutinszerűen.

6.fejezet: Hogyan mondjuk nemet?

Nem. Most nem. Már nem. Vagy még nem. Bár nagyjából mindegy is, hogy mikor igen és miért nem, ha egyszer valamire nemet akarunk mondani. De akkor miért olyan nehéz, és miért nem tesszük meg sokszor? Hogyan tudnánk kevésbé kiszúrni magunkkal?

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat hatodik része. Az előző részek a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.

Számtalanszor kerül szóba coaching beszélgetések közben, hogy „elvállaltam a feladatot, pedig nem is hozzánk tartozik”, „nem jutottam el edzésre, mert bent kellett maradnom tovább” vagy „teljesen kivitelezhetetlen, amit a nagyfőnök akar, de nem mertem neki ellentmondani”. Csupa olyan helyzet, amiben nem érezzük jól magunkat, amivel nem értünk egyet és ami akár még saját önértékelésünket is rombolhatja (hiszen azon kattog az agyunk, hogy „miért nem mondtam rá nemet?”). Viszont mégis rendszeresen belefutunk és cipeljük magunkkal a terhét, mintha újra és újra elégedetlenek lennénk saját elkötelezettségünkkel, elfogadottságunkkal, hitelességünkkel. Én azt mondom, hogy aki ezeket az írásokat olvassa, az jó eséllyel már most is jó és van joga érvényre juttatni saját igényeit. Segítségképpen most megmutatom a nemet mondás kommunikációs alapszabályát és a júniusi apropó kapcsán azt is, hogy hogyan álljunk hozzá a nyári szabadságolásokhoz – saját épülésünkre.

dph_9293-46_v2

Mit is akarok?

Legelső és legfontosabb tennivalóm megállni egy pillanatra és megkérdezni saját magamtól, hogy mit is akarok igazán? Emlékezzetek vissza a sorozatunk első részére: keretezés. Ezt nem csak egy vezetői szerep elvállalásakor, hanem tulajdonképpen életünk minden egyes percében, minden döntési helyzetben el kell végeznünk. Az, amit kérnek tőlem, összhangban van a terveimmel? Az értékeimmel? A szándékaimmal? Az igényeimmel? Ha igent mondok rá, megfelelek a saját magammal szemben támasztott elvárásaimnak? Ezek ugyanis mind alapjogaim: nem kell olyasmit megtennem, amivel nem értek egyet (vigyázat, nem azt mondom, hogy nem dönthetek úgy, hogy mégis megteszem, csak azt mondom, hogy JOGOM van nemet mondani rá). Abban a pillanatban, amikor megcsap a „nem” szele, kezdhetek azon gondolkodni, hogy HOGYAN fogom ezt a másik fél tudomására hozni anélkül, hogy az Ő jogait megsérteném. Mert erre viszont kötelezettségem van: nem sérthetem Őt saját jogainak gyakorlásában, nem alázhatom meg például vagy nem kérdőjelezhetem meg a szükségleteit, érzéseit.

Tank vagy mimóza?

A tiszteletadás igénye miatt a másik fél közeledési taktikájától függően kell megválasztanunk a válaszadás módját is. Kezdetnek elég, ha két fő csoportba igyekszünk besorolni a felénk érkező kérések módját:

A tank ellentmondást nem tűrő hangon, keményen, esetenként kritikusan fejezi ki igényét arra, hogy valamit megtegyél (vagy ne tegyél). Könnyebb elkerülni az alkudozást, ha

  • egyenesen, azonnal kimondod, hogy nem
  • felvállalod, hogy ez a Te döntésed
  • elmondod, hogy miért döntöttél így és azt is, hogy nem akarod feladni az igényed.

 

A mimóza körülményesen, lassan, óvatos közelítve tárja eléd kérését, általában érzékenyebb, sérülékenyebb karakter áll veled szemben. Ilyenkor kevesebb gondot okozol, ha

  • először elmondod a döntésed okait
  • kimondod, hogy tudod, hogy problémát okozol
  • felajánlod, hogy segítesz egy neki is elfogadható másik megoldást találni.

 

Kis lábjegyzet, hogy ha gyermeknek mondasz nemet, célszerű először az okkal kezdeni és csak utána kimondani a döntésed. Ezzel elejét veheted a lázadásnak és a döntéshozatali mechanizmusodat elmagyarázva példát is mutatsz neki.

Ne feledd, hogy minden helyzetben Te döntesz: játszod a Rád osztott szerepet vagy azt teszed, amit a szíved diktál:

 

Van jogom pihenni?

A nemet mondás hiányának minősített esete a szabadságról dolgozás. Habár ezt magyaráznom sem kellene, a SzEReTeT modellben összefoglaltam néhány javaslatom, amik segíthetnek nyugodtan letenni a munkát:

Szemléletváltás: vakációként vagy ünnepnapként tekintünk a távollétre? Az angol kifejezések latin eredetijét visszafejtve előbbi (vacation, to vacate) annyit jelent, hogy távol vagyunk a szokásos helyünktől, akár otthonunkat, akár munkahelyünket értjük alatta. Ez önmagában, különösen a mai világban még kevés ahhoz, hogy ténylegesen kikapcsolódjunk. Ahhoz távol kellene kerülnünk a technológiától is…Utóbbi, a holiday, szent napot jelent, vagyis olyan alkalmat, amit teljes mértékben az ünneplésnek, együttlétnek szánunk. Ez a testi távolléten túl a szellemi, lelki odafordulást is magában rejti. Megfigyelhető, hogy az utóbbi években elszaporodott hosszú (3-4) napos hétvégéken könnyebb kikapcsolni, több okból is: a rövidebb időtartam miatt kevésbé kell rákészülnünk a távollétre és a kollektív bűnösség (vagyis hogy az egész ország egyszerre van szabadságon) felment minket a lelkiismeret-furdalás elől is. Ha velünk is ez a helyzet, megtehetjük, hogy a hosszabb szabadságot is 3-4 napos etapok sorozataként fogjuk fel, hátha segít az átkeretezés.

Elfogadás: még ha eldöntjük is, hogy pihenni fogunk és hátunk mögött hagyjuk a munkát, az agyunknak szüksége van némi időre, hogy ezt meg is valósíthassa. Egy hosszabb szabadság esetén az első 2-3 napban még pörögnek a fejünkben a to do listák és ez jól is van így. Írjuk fel, ami fontos vagy küldjük el azt az utolsó mailt, de végig legyünk tisztában azzal, hogy 2-3 napnál többet nem fogunk így tölteni. Utána egész egyszerűen bíznunk kell abban, hogy mindent megfelelően előkészítettünk, hogy a megfelelő emberek helyettesítenek bennünket és hogy a pihenés is a vállalkozásunk vagy munkáltatónk érdekeit szolgálja. Hiszen ki más is figyelhetne ránk jobban, mint mi saját magunk? Ahogyan a telefonjainkat töltőre tesszük minden este, úgy önmagunk feltöltéséről is gondoskodnunk illik.

Rendrakás: ahhoz, hogy nyugodt szívvel lépjünk ki az iroda vagy házunk ajtaján a szabadságunk előestéjén, tudnunk kell, hogy mindent megtettünk az alapos előkészítés érdekében. A szabadság előtti két napban már csak az elengedhetetlenül szükséges számú megbeszélésen vettünk részt, a folyamatban lévő feladatokat átadtuk a megfelelő kollégának, az íróasztalunkat elrendeztük, a to do listákon nem maradt magas komplexitású és/vagy fontosságú tétel a mi felelősségi körünkben, az emailünk automatikus válaszüzenetét (alternatív kontakt megadásával) beállítottuk, a befizetendő rezsiszámlákat előre elintéztük. Hagyjuk úgy magunk mögött a mindennapokat, ahogy visszaérkezvén látni szeretnénk majd őket.

Technológiai detoxikálás: az okostelefonok világában már rendkívül nehéz nem-megnézni az emaileket vagy nem-válaszolni a chaten érkező kérdésekre. A legradikálisabb és leghatékonyabb módszer ez ellen az, ha olyan helyre (például a gyönyörű Erdélybe vagy magashegységbe) utazunk, ahol egész egyszerűen nincs térerő. Aki ezt nem teheti meg, az is kikapcsolhatja a telefont, de legalább a wifit vagy mobilnetet, teheti a szinkronizálást automatikus helyett manuálisra, veheti le a hangértesítéseket a különböző alkalmazásokról, automatizálhatja előre az átutalásokat vagy a social media posztok megjelenési idejét, hagyhatja a telefonját egypár órára egy másik szobában vagy nevezhet ki az egész család együtt egy mobilmentes napot. Hallottunk már olyan társaságról is, akik a közös vacsorák kezdetén egy kupacba kiteszik az asztal közepére a telefonjukat és az a résztvevő fizeti az egész asztaltársaság számláját, aki először néz rá a telefonjára…

Tevékenységváltás: a rohanó munkanapok folyamatos cselekvéskényszeréhez képest egy otthon, szabadságon töltött nap az idő elpazarlásának tűnhet. A kontextus, környezet megváltoztatása vagyis az elutazás is segíthet, de annál is jobb, ha valami olyan tevékenységbe fogunk, aminek gyakorlásához egyébként nem vagyunk hozzászokva, de kellően egyszerű és monoton ahhoz, hogy ne okozzon komoly erőfeszítést se. Túrázás, kertészkedés, kötés, színezés – bármi megteszi, amit szívesen csinálunk. Ezek járulékos előnye, hogy kirántják agyunkat a megszokott gondolkodási sémákból, ami növeli kreativitásunkat és még a korábban megoldatlan problémákra is új ötleteket találhatunk. Az agyunk ugyanis a háttérben is dolgozik, gondoljunk csak arra a sok heuréka-pillanatra, ami zuhanyzás, futás vagy épp főzés közben talál ránk (pl. Agatha Christie regényei vázát mosogatás közben találta ki).

Az eredményes nyári szabadság és úgy általában a nemet mondás alapja is önmagad szeretetében keresendő tehát. Sőt, ez fog elvezetni ahhoz a vezetői léthez is, amiben már szívesen látod majd magad. Kívánom Neked, hogy elégedj meg az „elég jóval” és vedd észre az apró eredményeket, a siker előszeleit és a rendelkezésedre álló belső erőforrásaidat! Ezek segítenek ugyanis hozzá ahhoz a vágyott állapothoz, amiért majd a jövőbeli éned is  vállon veregethet. A sorozat első félévre tervezett hat része ezzel véget ért. Ha szeretnél az őszi szezonban is további vezetői tippekről, titkokról olvasni, iratkozz fel ’Az elég jó vezető’ facebook oldalára!

7. rész: Hogyan legyél időmilliomos?

Mi az, amiből mindenkinek, a Föld összes lakójának, embernek és állatnak egyaránt ugyanannyi jut egy napra? Egy erőforrás, amiért nem kell megküzdenünk sem az elemekkel, sem embertársainkkal. Önmagunkkal viszont gyakran. Igen, ez az idő. Annyira igazságosan van elosztva, hogy mindenkinek ugyanannyi jut belőle: 24 óra naponta, 60 perc óránként. Elveszteni se lehet és többet nyerni se fogunk tudni. Lehet vele viszont gazdálkodni. Vagy menedzselni. Legalábbis az általános vélekedések szerint.

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat hetedik része. Az előző részek a sorozat facebook oldalán olvashatóak vissza.

Szerintem viszont ezek egyikét se tudjuk az idővel művelni. Akármit csinálunk ugyanis, változatlan tempóban halad előre, egyre csak múlik, és nem kérdezi meg, hogy milyen viselkedést várunk el tőle, hogy hogyan tudná még jobban a javunkat szolgálni. Az ’Elég Jó Vezetővé’ váláshoz néhány dolgot azonban mégiscsak illik megtennünk, hogy valóban vezetőként lehessünk mi a helyzet urai. Ezeket a dolgokat szedem most egy csokorba össze, hogy segítségükkel kísérleteket tehessetek.

  1. Hogyan priorizáljak?

Fontossági sorrendet felállítani és ennek megfelelőn dönteni percről percre, óráról órára arról, hogy mit is fogunk tenni a következő időegységben – egy soha véget nem érő feladat. Meg kell tudni határozni hozzá, hogy mi a fontos és mennyire, és itt jön a kérdés, hogy ’na jó, de mi alapján’? Annyi szempont képes beférkőzni a fejünkbe, hogy szerintem kell egy, ami mind fölött áll, mégpedig a sajátunk: mik azok a fő értékek, rendezőelvek, amely alapján élni szeretnék? Erre a kérdésre a választ a korábban már említett megoldásközpontú gondolkodásmód segít megtalálni: Begin with the end in mind! Vagyis kezdd a végén: Képzeld el, hogy a saját, nyolcvanadik születésnapi partidon ülsz a torta előtt, körbevesznek kedves emberek (kik azok?) és valaki (ki?) beszédet mond a pezsgős koccintás előtt. Mit mond? Miért örül annak, hogy ott lehet? Mit adtál te a világnak eddig? Milyen értékek szerint élsz? Mire vagy büszke szerinte? Mit tartasz fontosnak?

Ha sikerül ezekre a kérdésekre választ találnod, már az sem tűnik olyan nehéz döntésnek, hogy az idegőrlő meeting tisztességből való végigülése vagy a gyerek focimeccsének a második felére való beesés-e a választandó időtöltésed…

  1. Mi az én dolgom?

Nem véletlen írtam pont egy megbeszéléses példát: akikkel én találkozom, kivétel nélkül hosszú-hosszú órákat ülnek meetingeken, amiknek – saját bevallásuk szerint – jó, ha a fele értelmes. Akkor döbbennek rá erre igazán, amikor végignaplóznak egy teljes hetet, 15 perces bontásban. Ezt Te is megteheted: öt teljes munkanapon keresztül írd fel, hogy mivel megy az időd, 15 perces bontásban, ébredéstől elalvásig! Vedd bele az otthoni kómázást, az utazást, a levélmegválaszolgatást, a facebookozást, a kolléga-jött-kérdezni-egyet köröket és mindent, teljesen őszintén, amit az adott napon csináltál! Mivel ezt utólag képtelenség felidézni, javaslom, hogy óránként vagy maximum két óránként írd fel, hogy min vagy már túl, praktikusan egy, a telefonodban vagy a laptopodon nyitott Excel táblában. Célszerű a meetingekhez és a saját munkához témát is rendelni, hogy később lásd, melyik projekt vagy részfeladat mennyi energiádat köti le. Láttam már olyan verziót is, ahol a közlekedési lámpa színeivel jelölte az illető, hogy mi az, amivel tényleg neki kellett foglalkozni (zöld), mi az, ami határeset, időlegesen nála van, de már látja a fényt az alagút végén, hogy mikor adja le másnak (sárga) és piros lett az, amit egyértelműen mások helyett csinált meg. A kategorizálásban nagy segítség, ha magadévá teszed a Monkey-business elméletet, amiről például az Elég Jó Vezető sorozat harmadik részében is írtam már. Egy adott vezető két hétig naplózott és határozott sikerként számolt be arról, hogy már a második héten kevesebb volt a piros feladata. Mások (többen is) arról számoltak be, hogy pusztán a naplózási feladat tényétől kevesebbet interneteztek haszontalanul…

Akárhogy is, jó, ha eljutsz egy listához, amiben benne vannak a feladataid (és ideális esetben a csapatod feladatai is). Ez a lista persze időről-időre, sőt, lehet, hogy naponta változik, de mindenképp segít neked tisztán látni, hogy mire kell időt allokálnod. Az Eisenhower nevéhez fűződő sürgős-fontos mátrix régi, de szerintem még mindig nagyon helytálló elmélet:

ejv_abra

Először fontosságuk, majd sürgősségük szerint osztályozd a feladatokat egyesével, mondjuk egy 1-5-ig tartó skálán! Ezután a két dimenzió alapján négy kategóriába osztott feladatokkal épp azt kell tenned, amit itt fent látsz: például ami sürgős, de nem fontos, azt alaposan átgondolva delegáld. Külön szót érdemel a nem sürgős – nem fontos metszetben látható ’Felejtsd el!’, mert ez sokszor értetlenséget vált ki, ’mi az, hogy felejtsem el, hát ha egyszer feladat, akkor feladat!’. Alap esetben igen, viszont ebben a felgyorsult világban, amikor naponta is képes változni körülöttünk a piac vagy a szabályozási környezet, simán elképzelhető, hogy a feladat, amit a társterület átlőtt hozzánk, idővel elveszti a jelentőségét (vagy sosem volt neki). Éppen ezért szeretem az alma materemben tanult szabályt még most is követni: ami nem sürgős és nem fontos, az két hét után megy a kukába, kivéve, ha időközben jött hozzá újabb input vagy a küldő fél meggyőzött arról, hogy legalább az egyik dimenzióban át kellene sorolnom másik kategóriába.

Kérdés persze, hogy kinek sürgős és kinek fontos: ehhez a döntéshez hívd segítségül az előző pontban feltett kérdésre adott válaszaidat (ha Neked követendő értéked, hogy minden feléd érkező kérést azonnal teljesíts, akkor sorold előre az ilyeneket, de ha úgy látod, hogy a 80 éves önmagad inkább egy saját feladatot végezne el, akkor legyen az egy ’nem sürgős’ feladat)!

Ha már tudod, hogy mivel akarsz foglalkozni, van még egy kemény feladatod: érvényre is kell ezt az elhatározásodat juttatni. A kommunikációs vonatkozásokról írtam Az Elég Jó Vezető második és hatodik részeiben, most inkább a naptárunk tiszteletben tartását említem csak. Alap funkciója ma már szerintem minden naptáralkalmazásnak, hogy megosztható, vagyis a kollégáid is meg tudják nézni, hogy mikor vagy szabad és mikor foglalt (a foglaltság részleteit nem kell tudniuk). Adj tehát nekik jogot ennek ellenőrzésére és tedd egyértelművé, hogy a naptárban foglalt időszakokra nem szervezhetnek rá semmiféle találkozót, mert nem tudsz egyszerre két helyen lenni! Az első néhány alkalommal, amikor ezt mégis megteszik, legyél kitartó és következetes, ne szervezd át magad a dolgokat, hogy mindenhol ott lehess, hanem hagyd ki az egyiket azzal, hogy felhívod a figyelmüket, miért került erre sor. Ez ugyanúgy meg, mint a delegálás: kezdetben be kell fektetned egy kicsit, hogy utána menjen magától is.

  1. Mit kezdjek az email-áradattal?

Szerintem az is általános kórkép, hogy rengeteg email és üzenet jön-megy a szervezetekben. Egy megírt levél sok mindenre jó: mutathatom vele, hogy dolgozom; védi a hátsó felemet egy számonkérés esetén; át tudom vele tolni a felelősséget a másikra; egy jól feltett kérdéssel vagy passzolt labdával időt nyerhetek; a főnökeinket másolatba téve fényezhetem magamat / bemárthatom a másikat – és még sorolhatnám, de persze most csak azokat az okokat szedtem össze, ami miatt leginkább nem is kéne megírnunk azt az üzenetet. Sokan számolnak be arról, hogy a rengeteg levél olvasása rengeteg időt is köt le, plusz a gép előtt ülve illetve az okos eszközök (telefon, karóra) világában a folyamatosan érkező üzenetek is rendre elterelik a figyelmüket más tevékenységeikről. Mit tehetünk tehát azért, hogy kevésbé legyen zavaró az email- és üzenetáradat?

  1. Írjunk kevesebb levelet – vagyis menjünk oda inkább személyesen, hívjuk fel telefonon, várjuk meg a következő meetinget vagy oldjuk meg önmagunk!
  2. Fogalmazzunk asszertíven, tisztán, érhetően, röviden, hogy minél kevesebb visszakérdezésre és félreértésre adjunk okot!
  3. Minden megírt emailről elküldés előtt vegyünk le egy címzettet, vagy másolatban megkapót – vagyis gondoljuk át, hogy tényleg mindenkinek szüksége lesz-e arra az infóra, ami a levelünkben szerepel, vagyis kell-e egymás idejét rabolnunk az elolvasásra szánt idővel!
  4. Kapcsoljuk ki az eszközeinken a push értesítéseket, pop-up ablakokat, megváltozó kurzurokat, rezgő jelzéseket!
  5. Állítsunk be óránkénti (esetleg félóránkénti) szinkronizálását, levélletöltést! Kevés pozíció van (pl. helpdesk), ahol ennél gyakoribb és valósabb idejű üzenetolvasásra van szükség.
  6. Meetingre beülve kapcsoljuk ki a telefonunkon a wifit és a mobil internet kapcsolatot is, hogy igazán csak egymásra figyelve hamarabb végezzünk a közös feladatokkal (plusz ne üljünk bent egy meetingen sem fél óránál többet – de erről majd írok még egy következő részben)!
  7. Allokáljunk dedikált időd a naptárunkban az emailek olvasására és megválaszolására, ezt tudassuk a környezetünkkel és tartsuk is be!

És ha már itt tartunk: azokra a feladatokra is foglaljunk be magunknak időt, amikor egyedül, nyugalomban kell gondolkodnunk vagy írnunk. Ez is a munkánk, tehát munkaidőben kell végeznünk, nem pedig este otthon, amikor lefeküdtek a gyerekek és csend van végre körülöttünk.

ejv_abra2

  1. Honnan nyerem az energiát?

Ha megszeged ezt, vagy valamely másik szabályodat, akkor azt veszed észre, hogy folyamatosan fáradt vagy, rohansz a feladataid után, a magánéleted szétesik és keresed, hogy vajon ki irányítja az életedet. Ha eljutottál már idáig, akkor jó az esélye annak is, hogy nem tartottad tiszteletben saját magadat, a tested – lelked – szellemed szükségleteit. Gondolj magadra úgy, mintha a mobiltelefonod lennél: ugye azt a kis eszközt minden este töltőre teszed? Lehet, hogy napközben is, az asztalodon vagy az autóban? Az csak egy elektronikai kütyü, mégis időről időre lemerül, hiszen a rajta futó alkalmazások fogyasztják az energiáját. Mit vársz akkor magadtól, ettől a bonyolult szerkezettől?!?

  1. Számold ki, hogy mennyi alvásra van szükséged és feküdj le időben még akkor is, ha valamilyen feladatod nincs elvégezve! Ebben segít, ha bent hagyod az irodában a laptopodat vagy legalábbis nem nyitod már ki otthon este.
  2. Foglalj be magadnak ebédidőt a naptáradban és ne hagyd, hogy bármit rászervezzenek!
  3. Figyeld meg, hogy milyen ételektől van sok energiád és azokat fogyaszd rendszeresen!
  4. Foglald be a naptáradban az edzéseid idejét is, még akkor is, ha reggel vagy este vannak és számold rá az utazással, átöltözéssel járó időket is!
  5. Írd be a masszőr / fogorvos / pszichológus és a többi látogatására szánt időket is és semmi áron se hagyd ki ezeket az alkalmakat!
  6. Az óvodai / iskolai tanév kezdetén megkapott menetrend szerint írd be jó előre a gyerekkel kapcsolatos kötelezettségeidet: szünet, koncert, verseny, nyílt óra (és mondanom sem kell: menj is el rájuk)!
  7. Tervezz be mindent, amiről tudod, hogy energiával tölt fel Téged: mozi/koncert a társaddal, sör/shopping a barátokkal, könyvolvasás egyedül bekuckózva – bármi lehet, csak csináld!

Gondoskodj a testedről, hogy megkapja amire szüksége van: alvás, megfelelő táplálék és folyadék, testmozgás, családi és társasági élet, énidő! Mindenek előtt ezeket a tevékenységeket írd be a naptáradba! Hiszen ha Te nem vagy rendben, akkor hogyan várhatod, hogy a tőled függő minden más rendben legyen?

 

8. rész: Ne ordítsd le a fejét!

A latin conflictus eredetileg fegyveres ütközetet jelentett, a stratégia pedig a háború megnyerésének művészetét írta le a régi időkben. Szerencsére ma már anélkül is beszélhetünk konfliktuskezelési stratégiákról, hogy tömegeknek kellene a csatamezőre vonulniuk, de azért még most is, munkahelyen is vannak olyan helyzetek, amelyekben sérül valamelyik fél – hacsak nem rendezzük a konfliktust tudatosan.

Az agyunk természetes működését megkönnyítendő, először egy kis elméleti hátteret adok, aztán példákat és eszközöket, amelyekkel próbálkozni lehet a konfliktusok békés rendezése érdekében. Itt most alapvetően vállalati környezetbeli, vezetői helyzetekről beszélek, de logikáját tekintve ugyanúgy működik a dolog családi, baráti közegben is.

  1. Konfliktusok típusai

Egyetemi tankönyvek szerint akkor van szó konfliktusról, ha két vagy több érintett fél azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, veszélyeztetnek valamit, ami számára fontos.

Nem mindegy viszont, hogy két fél között az eltérő igények ütköznek vagy értékrendbeli különbségből fakad az összetűzés. Előbbire példa mondjuk, ha vezetőként szeretnéd, hogy a kolléga elkészítsen még egy elemzést mielőtt hazamegy, miközben neki oda kéne érnie a gyerekért az iskolába délután ötre. Utóbbi esetében vegyük például az abortuszkérdést: van, aki támogatja és van, aki ellenzi.

Míg az eltérő igényekből fakadó konfliktusok sikeresen feloldhatóak kommunikációs praktikákkal, addig az értékkonfliktusok nagyfokú megértést és elfogadást kívánnak meg a résztvevőktől. Értékek ütközése esetén kulturált vita formájában megoszthatjuk egymással eltérő nézeteinket, de fontos megjegyezni, hogy nem a másik véleményét kell elfogadnunk, hanem az eltérő vélemény formálására való jogát! Ezt a kategóriát most félre is tesszük, a továbbiakban az igények ütközését boncolgatom.

  1. Hogyan lássunk neki a konfliktus feloldásának?

Thomas Gordon kommunikációs modelljét már említettem az ’Elég Jó Vezető’ sorozat második részében. Az általa leírt viselkedés téglalap segít az igényütközés feloldásának stratégiájában is.

ejv8_abra1

Szerinte akkor beszélünk konfliktusról, ha nekem is problémám van a másik viselkedésével (számomra elfogadhatatlan) és neki is az enyémmel (számára elfogadhatatlan). Az elfogadási vonalunk helyzettől, partnertől, lelkiállapottól, környezettől és még sok minden mástól függően mozoghat, vagyis egy adott viselkedés (például késés) lehet egyik esetben vonal felett, míg a másikban vonal alatt. A kategorizálásában (sajnálom, de) ismét az önismeret, önvizsgálat, önreflexió segíthet: tedd fel magadnak a kérdést, hogy mi is zavar igazán, mi bajom van a helyzettel?

Ha mindkettőnknek problémája van, az úgynevezett eszközváltás segíthet a rendezésben: váltakozva kell értő figyelmet tanúsítanunk és én-üzeneteket küldenünk a másik fél felé. A másik igényeit meghallgató értő figyelem, mint a szelep nyitogatása segíti a kuktában felgyülemlő gőz kiengedését, a túlfűtött érzelmek arányának csökkentését, míg az én-üzeneten keresztül tiszteletteljes módon tudjuk megfogalmazni a saját igényeinket. Ez a sorrend a kívánatos sorrendet is jelenti, hiszen amíg a másikban az indulat magas szinten van, nem tudja meghallani, amit mondani akarok neki.

  1. Az én-üzenet

A nevében van, hogy miről szól: rólam, az én érzéseimről és igényeimről. Például: „Tetszik, hogy ma reggel kilencre megküldted nekem a tegnapi értékesítési számokat.” vagy „Fontos nekem, hogy tudjam, ki lesz holnap az ügyeletes.” vagy „Zavar engem, ha lemaradok egy levélről, amit egy velem azonos szinten lévő vezetőnek küldötök.”

Hasznos akkor,

  • ha gondot okoz a másik viselkedése, de ezt ő nem feltétlenül tudja,
  • ha bonyolultabb dologról van szó, mint egy megszokott napirendi tennivaló,
  • ha egyszerű, de visszatérő a probléma,
  • ha nem ízlésbeli, szemléletbeli ütközésről van szó.

Azért segít, mert tényeket és szempontokat közöl (nem vádakat) és esélyt ad a másiknak, hogy elfogadja az igényemet, együttérzésből és belátásból alkalmazkodjon, ne pedig parancsot kelljen teljesítenie.

Speciális állatfajta az én-üzenetek világában az úgynevezett konfrontáló én-üzenet, vagyis az, amikor szeretnéd a másik – számodra elfogadhatatlan – viselkedését megváltoztatni, együttműködési kedvet kelteni benne. Ehhez fogalmazd meg egy tömör mondatban, bármilyen sorrendben

  • viselkedését negatív címke nélkül,
  • az igényedet, amit viselkedésével keresztez és a negatív érzést, amit ez kivált belőled
  • a viselkedés nyomán rád háruló következményeket (ez könnyíti a másik megértését)!

A címkézést arról ismerhetjük fel, hogy egy alapvetően szubjektív közlés arról, amit a látottak/hallottak alapján gondolok, például egy klasszikus te-üzenet formájában: „Naiv vagy.”. Ehelyett ugyanarra a viselkedésre egy én-üzenet: „Csodállak, hogy így látod a helyzetet, de szeretném, ha más szempontokat is figyelembe vennénk.” Előbbi nagy valószínűséggel ellenállást, védekezést vagy támadást vált ki a címzettből, míg utóbbi teret ad neki, hogy elgondolkodjon a válaszán.

Ez persze nagyon nehéz, én tudom. De van tökéletes példa arra is, hogy extrém kiélezett helyzetben is össze lehet rakni ilyen közléseket: kikapcsolódásként érdemes megnézni a Szállító c. film elejét (3:20 körül), ahol Jason Statham száraz hónaljjal, nyugodt hangnemben magyarázza el a fejéhez pisztolyt szegező rablóknak, hogy az előre megbeszélt terv felrúgásának milyen következményei lesznek, és miért nem fogja őket elvinni, amíg eggyel többen ülnek az autójában.

Hátra van még egy fontos kategorizálás azoknak, akik szeretik a teszteket és könnyebben boldogulnak saját viselkedésük megértésével, ha kategóriákba sorolódnak:

  1. Milyen stratégiákat használunk konfliktusok esetén?

Két úriember nevéhez fűződik a legelterjedtebb konfliktuskezelési-stratégia kategorizálás, a Thomas-Killmann teszt. A stratégiákat két dimenzió, az önérvényesítés és az együttműködése mértéke mentén osztja el a modell:

ejv8_abra2

Vagyis az a személy, aki maximális mértékben figyel a saját érdekei érvényesítésére és a másikkal való együttműködésre is, konszenzuskeresőnek nevezhető. Fontos észrevenni, hogy egyedül ez a kategória jelent nyertes-nyertes kimenetelt, hiszen például már egy kompromisszum is vesztes-vesztes eredményű játék, mert bizonyos érdekeink feladását jelenti, ráadásul mindkét fél részéről.

Ide kattintva kb. 4 perc alatt kitölthető a 25 kérdéses kérdőív, mely alapján besorolódunk az 5 alapstratégia valamelyikébe és egy egyszerű mankót is kapunk az egyes stílusok értelmezéséhez.

Tisztában vagyok vele – hisz saját bőrömön is tapasztalom – hogy a fent említett eszközök használata nehéz, néha rendkívüli önuralmat és tudatosságot igényel és a megszokott kapcsolatainkban újonnan alkalmazva furcsa tekinteteket hozhat nekünk. Tudom ugyanakkor, hogy az esetek nagy százalékában jól működnek ezek és hiszek abban, hogy egész vállalati kultúrák változtathatóak meg az együttműködés irányába tett kommunikációs erőfeszítéseknek köszönhetően.

 

9. rész: Milyen a jó cél? Útvonalkijelölési kisokos az elég jó vezetőnek

„Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart” – szól a Senecának tulajdonított mondás és abban egész biztosan igaza is van, hogy ha vannak céljaink, felismerhetjük azokat az eszközöket, amelyek oda visznek minket. De abban már nem vagyok biztos, hogy pusztán a konkrét célok megvalósítása által sikeressé válhatunk. Célkitűzés okosan plusz alkalmazkodás rugalmasan – erről szól’Az Elég Jó Vezető kilencedik része.

Ez az írás „Az Elég Jó Vezető” sorozat kilencedik része. Az előző részek a sorozat Facebook-oldalán olvashatóak vissza.

A legkomolyabb országúti kerékpárversenyeken (pl. a Tour de France-on vagy a Giro d’Italia-n) nem indulhat akárki. Van, hogy eleve csak meghívásos alapon vehet részt egy-egy csapat, de ha csak egy csapatot nézünk, annak is gondos válogatás után alakul ki az összetétele. A napokon át tartó verseny különböző etapjainak különböző jellegzetességei és céljai vannak – ennek megfelelően választják ki a teljesítéséhez szükséges kompetenciát, a követendő stratégiát is. A teljes verseny megnyeréséhez, azaz a fő cél eléréséhez szükség van az egyes alcélok (pl. az adott nap domborzati jellemzőit legjobban teljesíteni tudó versenyző – hegyimenő vagy sprinter) kijelölésére és elérésére, a teljes futam gondos megtervezésére és a feladatok és időszükségletek beosztására is.

Nincs ez másképp az üzleti világban sem:

a vállalat a legfőbb célját akkor éri el a legnagyobb eséllyel, ha a benne dolgozó valamennyi vezető és kolléga a személyes célját is megvalósítja, miközben a nagy közös célért dolgozik

– és fordítva: azoknak a vezetőknek és kollégáknak kell a cégben dolgozniuk, akik a személyes céljaikat is meg tudják valósítani, miközben a nagy közös célt szolgálják. Persze ehhez nem árt tudnunk, hogy kinek mi a belső motivációja, és az hogyan illeszthető a vállalati stratégiába. Erről az Az Elég Jó Vezető sorozat 4. részében már beszéltünk. Most viszont, különösen az év vége közeledtével, a nagy tervezések és célkitűző beszélgetések idejében arról írok, hogy mire kell figyelnie egy Elég Jó Vezetőnek, ha jövőre olyan célokkal szeretné a csapatát mozgatni, melyekkel szinte automatikusan érhetnek majd el sikert.

Néhány gondolat, amiket akár főszabályként is követhetünk:

  • a cél egy cselekvés vagy egy esemény legyen (és nem egy attribútum vagy egy folyamat). Erre azért van szükség, hogy egyértelműen el tudjuk dönteni, megtörtént vagy létrejött-e az adott dolog.
  • az összetett és bonyolult célok általában jobb eredményeket hoznak (mindaddig, amíg ez nem haladja meg az egyén képességeit, ld még delegálásalapok a 3. részből),
  • konkrét célkitűzés jobb eredményt hoz. Az olyan általános célok, mint a „legyél önállóbb”, nehezen tölthetőek meg tartalommal (ráadásul címke is, ami mindenkinek mást jelent).
  • az írásban rögzített célok nagyobb valószínűséggel maradnak szem előtt,
  • az egyénnek el kell fogadnia az adott célt, hogy erőfeszítést is tegyen érte és a célhoz elkötelezett tudjon lenni. Épp ezért előnyös, ha az illetőt bevonjuk a célkitűzési munkába vagyis,
  • az egyén tegyen javaslatot a saját céljaira és készítsen akciótervet a megvalósítás mikéntjére vonatkozóan,
  • a teljesítmények rendszeres visszacsatolása is legyen, hiszen e nélkül nem tudhatja az illető, hogy hol tart és hogy egyáltalán jó felé tart-e célmegvalósítási folyamatban.

Örökzöld, de egyelőre még mindig a legkompaktabb ökölszabály a SMART – vagyis a célkitűzés „okosan”:

ejv9_kep

Ez gyakorlatilag magától értetődő, de azért néhány példát is mutatok rá:

  • „2018 végére leteszem a PMP projektmenedzser-vizsgát.”
  • „Az első negyedév végére a Facebook oldalunk kedvelőinek számát a mostanihoz képest 10 százalékkal növeljük tartalommarketing eszközök használatával.”
  • „Márciusban az XY konferencián bemutatjuk az új termékünket, amit egy mobil alkalmazás támogat majd és közvetlen értékesítés során az első két hónapban megszerezzük az első fizetős ügyfelünket.”

Felmerül persze a kérdés, hogy hogyan tűzzünk ki stratégiai célokat a mostani időkben, amikor szinte napról napra változik a piaci környezet, és a technológiai fejlődés annyira felgyorsult, hogy már az is szerencse, ha fél évre előre tudunk tervezni.

Én úgy látom, hogy a régi jó eszközök, mint például a SWOT-elemzés vagy Porter 5 erő modellje még mindig jó szolgálatot tesznek a jelen helyzetünk megértése és a fő érintettjeink érdekeinek elemzése céljából. Fontos, hogy a különböző szempontok alapján összegyűjtött paramétereket külső szemmel, teljesen elfogulatlanul nézzük meg újra, és minden egyes felírt sorral kapcsolatban ezt a kérdést tegyük fel magunknak: milyen lehetőséget rejt ez magában? Így például egy veszélyt is kihívásként értelmezve fordítsunk meg és adjunk rá egy SMART választ. (pl. veszély: a szomszédos éttermek elcsábítják a vendégeinket, kérdés: pl. hogyan tudjuk elcsábítani mi az ő vendégeiket vagy hogyan tudjuk a vendégeink lojalitását felébreszteni, válasz: )

Már Darwin is megmondta

De véletlenül sem akarom azt a téves képzetet kelteni, hogy pontos tervezéssel akadálytalanul juthatunk el a céljainkhoz. Azt gondolom, hogy ezek az idők már elmúltak és elcsépelt közhely, de igaz, hogy csak a változás állandó. Már Darwin is megmondta, hogy „Nem a legerősebb faj lesz a túlélő, nem is a legintelligensebb, hanem az, amelyik a leggyorsabban képes változni.”

Ennek a folyamatos változásnak a kulcsa pedig a tanulási képességünkben rejlik, szerintem. Nem csak az „Elég Jó” vezető, hanem a csapatában dolgozó kollégák és a családtagjainak boldogulása is egyre inkább azon fog múlni, hogy milyen gyorsan és milyen hatékonysággal képesek újabb és újabb készségeket megszerezni, az újabb környezeti paraméterekhez alkalmazkodni, azokat lehetőségként tekintve az előrelépés érdekében felhasználni. Még az Európai Tanács is a kulcskompetenciák között említi a kezdeményezőkészséget és a tanulás elsajátítását (olyan „apróságok” mellett, mint például az anyanyelven és idegen nyelven történő kommunikáció, matematikai és digitális kompetencia, szociális és állampolgári kompetenciák, kulturális tudatosság és kifejezőkészség).

A visszapattanás képessége

Képzeljünk el egy teniszlabdát, amint a túlsó térfélről felénk közelít. Még nem tudja, hogy a ponton, ahol földet fog érni, milyen vastag salakréteg fogadja majd, így arra sem tud felkészülni, hogy az milyen irányba dobja majd őt meg és az ütőnkkel rámért ellenállás irányát és erejét sem tudja előre megbecsülni, de természetéből fogva az lesz a dolga, hogy ezek függvényében visszapattanjon, új irányt vegyen és folytassa útját a levegőben. Az analógiát könnyen lefordíthatjuk saját esetünkre is: lehet, hogy egy hónap múlva eladják a fejem fölött a céget/új főnököt neveznek ki a divíziónk élére/csődbe megy a legnagyobb ügyfelem/a versenytársam átcsábítja a legeredményesebb értékesítőmet – csak hogy néhány drámai ütőbeérkezést említsek. A kihívásokra adott pozitív választ hívja a szaknyelv rezilienciának, vagyis a visszapattanás képességének. A reziliens ember ezeket a fordulatokat – miután aludt rájuk néhányat, hogy első, heves érzelmei lecsillapodhassanak – tudomásul veszi és a lehetőség oldaláról vizsgálja: az új tulajdonosnak szüksége lesz majd a belső szakértelemre, ezért még drágábban tudom magam neki eladni/az új vezető bizonyítani akar majd ezért segíthet nekem keresztülvinni azokat a változtatásokat, amikkel az elmúlt években hiába próbálkoztam/végre átgondolhatom, hogy milyen más ügyfélkörök felé tudnánk nyitni/fogom tudni, hogy mi a taktikája és felkészülhetek az ügyfélkörünk megvédésére.

A pozitív szemléletmód és az improvizálás fontosságáról és technikáiról könyvek tucatjai születnek manapság, talán nem is véletlenül. Újraindult kedvenc műsorom, a Beugró pedig hetente ad újabb és újabb tanmesét arról, hogy a hirtelen megváltozó környezethez is lehet önfeledten, vidáman és szabadon alkalmazkodni. Ennek persze feltétele, hogy profi szakemberek (jelen esetben színészek) állnak a kihívások elé, akik korábban is sokat tanultak és köztudomásúlag a mai napig sok energiát fektetnek önmagukat fejlesztésébe. Valahogy úgy, ahogy a Faithless örökzöld mondja: „You have to learn discipline just to be free”.

Reklámok